Les solutions envisagées pour combler le besoin de recrutement dans la Data
Si
la France est à l’avant du peloton dans la compétition mondiale pour le
digital, ce manque de qualification représentera pour la nation un coût estimé entre 4 et 5
milliards d’euros.
Face à ces
besoins, notamment impulsé sous les nombreuses levées de fonds de la FrenchTech,
les entreprises doivent redoubler de créativité et d’outils pour réussir leurs
recrutements, surtout pour les métiers les plus convoités.
Pour Hidden.market : il faut raisonner autrement
Pour Hidden.market,
à partir d’une analyse des annonces recherchant des experts en IT depuis
janvier 2018, la conclusion est claire : le Data Engineer est le métier le plus recherché.
Selon Julien Bardey, associé chez
Hidden.market : « environ 15% des profils recherchés par les
startups, dans la tech et le numérique, concernent les métiers de la data. En effet, face à la
quantité de données dont les entreprises disposent aujourd’hui, il est vital
pour elles d’apprendre à les comprendre et à les exploiter.
Ainsi, la donnée – aussi appelée le pétrole du 21e siècle – est aujourd’hui une véritable mine d’or pour ces ingénieurs. La demande pour les data scientists, engineers et analysts est en croissance depuis le début de l’année. […] Quant aux profils plus expérimentés, ils se voient attribuer des salaires pouvant atteindre, voire dépasser, les 100 000€ ».
Pour
solutionner la situation Hidden.market
offrant des services d’« agent »,
à l’instar du monde du show-business.
La Communauté d’agglomération de Paris-Saclay organise une journée spéciale dans le but de valoriser le “Bien-être au travail” dans l’esprit du rapport rédigé par Charlotte Lecocq, députée du Nord.
Affiche de la Journée du Bien-être au travail, organisée par la Communauté d’agglomération de Paris-Saclay
Le rapport de Charlotte Lecocq qui lui avait été confié par la ministre du Travail, Muriel Pénicaud, et la ministre des Solidarités et de la Santé, Agnès Buzyn, se veut un prolongement de la mission confiée au Professeur Frimat, professeur des universités et praticien hospitalier de l’université de Lille, spécialiste de la santé au travail. Il a été remis au Premier ministre, Édouard Philippe, le 28 août 2018.
Des ateliers
sur l’alimentation, des séances de coaching, de relaxation (sophrologie,
réflexologie…) et de créativité (peinture…) complètent des Conférences et
rendez-vous individuels sur cette question émergente de la société.
C’est à l’issue de l’assemblée générale du 29 mai 2019 de l’Institut Français des Administrateurs (IFA) que le nouveau conseil d’administration a créé la fonction de Vice-Présidence et nommé à ce poste Madame Guylaine Dyèvre.
Denis Terrien est Président du conseil d’administration de Vivarte, membre du conseil d’administration de Cofidis et fondateur de amazon.fr. C’est sous sa mandature comme président de l’IFA que le choix vient d’être fait de mettre en place à ses côtés une vice-présidence.
Le conseil d’administration au 30 mai 2019 rassemblait : Anthony Attia, Dominique Damon, Laurence Dors, Guylaine Dyèvre, Mireille Faugère, Antoine Flochel, Bruno Hug de Larauze, Didier Kling, Fanny Letier, Helman Le Pas de Sécheval, Françoise Malrieu, Frédéric Motte et Eric Personne.
C’est donc tout naturellement de ces rangs qu’a été choisie Guylaine Dyèvre. Adhérente à l’IFA depuis 2010, elle est administratrice de l’IFA depuis 2016. Elle est également titulaire du certificat d’administrateur de sociétés.
Aujourd’hui à la présidence de BNP Paribas, Guylaine Dyèvre est Secrétaire du Conseil d’administration du groupe bancaire et administratrice de BNP Paribas Wholesale USA.
Âgée de 58 ans, elle a fait l’essentiel de sa carrière dans le groupe BNP Paribas (banque d’investissement, BNP Paribas Assurances (1992-2009), puis a été en charge de la politique de rémunération et avantages sociaux du groupe ainsi que de la conformité de la banque d’investissement (CIB). Précédemment, elle fut administratrice de Thales, Veolia Eau et Rémy Cointreau.
Formation
Titulaire d’une licence de Sciences Économiques et d’une maîtrise de sciences politique de Paris II-Assas (1977-1983), Guylaine Dyèvre a suivi un enseignement de journalisme au sein de l’AACC (Maryland – USA). Elle fut auditrice de l’Institut des Hautes Études de la Défense Nationale (IHEDN) de 2004 à 2005.
Gras Savoye Willis Towers Watson publie son panorama mondial des rémunérations en 2018, le « Global 50 Remuneration Planning Report 2018 ». Le rapport détaille les conditions d’emploi et les pratiques salariales à l’œuvre dans 60 pays et pour 50 postes définis, tout en tenant compte du contexte socio-économique. En France, les réformes pour fluidifier le marché de l’emploi permettent au pays d’être l’un des pays d’Europe de l’Ouest les plus animés en la matière ; malgré tout, le salaire moyen et le pouvoir d’achat des Français placent le pays tout juste dans la moyenne européenne.
Le pouvoir d’achat c’est aussi cela…
Des salaires et un pouvoir d’achat dans la moyenne européenne
Sur les vingt-et-un pays européens décrits dans le rapport de Willis Towers Watson, la France se place dans la moyenne, à la fois concernant le salaire moyen et le pouvoir d’achat, soit à la 12e place du classement. Le salaire moyen s’établit en effet à 34 486 euros, juste avant le Royaume-Uni (30 131 euros) mais derrière l’Irlande (35 722 euros). Quant au pouvoir d’achat, il représente 27 236 euros pour les salariés français : entre l’Espagne (25 135 euros) et la Suède (27 292 euros). Les pays d’Europe bénéficiant du meilleur salaire moyen sont, dans l’ordre : la Suisse, le Luxembourg et le Danemark. En termes de pouvoir d’achat, les pays les mieux placés sont toujours la Suisse et le Luxembourg, l’Allemagne se positionnant en troisième position.
Concernant les fonctions managériales, la situation est sensiblement la même concernant les salaires puisque l’Hexagone se place à la 11e place du classement. Les managers français touchent en moyenne 77 254 euros, entre les Finlandais (72 373 euros) et les Britanniques (79 701 euros). En revanche, la situation est meilleure concernant leur pouvoir d’achat : il s’établit en France à 55 477 euros pour les managers, soit à la 7e place du classement, juste avant l’Espagne (54 518 euros) et juste après le Royaume-Uni (57 832 euros).
Des spécificités françaises depuis 2018 impactant le marché de l’emploi
Le rapport de Willis Towers Watson souligne cependant des disparités entre les vingt-et-un pays européens analysés.
« Le contexte est très diversifié d’un pays à l’autre, notamment entre pays d’Europe de l’Ouest. Chaque pays présente une culture très singulière, notamment dans les politiques salariales et celles liées à la protection de l’emploi ».
Propos de Ludovic Wolff, responsable de l’activité rémunération chez Willis Towers Watson
Depuis 2018 et la série de réformes engagées par le Gouvernement d’Emmanuel
Macron sur le marché de l’emploi, la France s’ouvre quant à elle à de grandes
perspectives de changement, contrairement à la plupart de ses voisins
européens. L’entrée en vigueur de la réforme du code du travail, celle
concernant la réglementation sur l’égalité femmes/hommes en entreprise, mais
aussi le vote de la loi Pacte et la réforme de l’épargne retraite à venir
concourent à la flexibilisation du marché de l’emploi en France devenant, de
fait, un pays plus attirant pour les entrepreneurs français et investisseurs
étrangers.
Ludovic Wolff souligne : « Dans un environnement français complexe en raison de la multiplication des dispositifs (intéressement, participation, abondement, PERCO, article 83, etc), on recherche désormais plus de flexibilité. Si on enlève de la rigidité, on développe du même coup de l’employabilité. » Et conclut : « Reste à offrir aux collaborateurs un certain
nombre de choix concernant leur vie professionnelle et en particulier
l’individualisation des rémunérations qui permettra d’améliorer sensiblement
l’attractivité de la France. »
À propos du Global 50 Remuneration Planning Report 2018
Le Global 50 Remuneration Planning Report 2018 de Willis Towers Watson
Global est conçu pour les multinationales qui ont besoin d’informations fiables
et cohérentes sur la rémunération, les avantages et le contexte économique
actuel. Il contient les dernières informations sur les salaires de 50 postes
dans 60 pays du monde.
La Confédération des Jeunes Chercheurs dénonce, dans un communiqué de presse du 23 mai 2019 dont nous reprenons en intégralité le contenu – la rémunération des vacations d’enseignement payées sous le SMIC horaire, alors que les jeunes chercheur-es vacataires sont au moins titulaires du grade de Master.
La Confédération des Jeunes Chercheurs fait une demande au Ministre de l’enseignement supérieur pour la revalorisation des rémunérations des jeunes chercheur-es vacataires
Sous le SMIC horaire
Depuis la hausse automatique du SMIC au 1er janvier 2019 à 10,03 euros brut, les enseignant‑es vacataires sont désormais payé‑es à l’heure de travail effectif 17 centimes en dessous du SMIC (salaire minimum interprofessionnel de croissance). En effet, une heure de vacation équivalent TD est payée 41,41 euros brut[1] et représente 4,2 heures de travail effectif[2].
Rappelons que les 133 000 vacataires du supérieur estimés[3] ne sont que très rarement payé‑es mensuellement, mais parfois des mois voire plus d’un an après la fin de leur service. Par ailleurs, ils et elles ne bénéficient ni de la prise en charge partielle des frais de transport, ni des droits sociaux associés au paiement des cotisations sociales, sous prétexte qu’ils et elles disposeraient déjà d’une activité principale[4].
Les vacataires sont ainsi une main d’œuvre très bon marché qui,
dorénavant, ne bénéficie même plus d’un droit social aussi élémentaire que le
salaire minimum. Ce statut inique permet aux universités de faire peser sur les
plus précaires l’austérité budgétaire qui leur est imposée ou qu’elles mettent
en œuvre d’elles-mêmes.
En outre, une part importante des vacataires sont des doctorant‑es ne disposant d’aucun contrat de travail, dits agents temporaires vacataires (ATV), ou bien des docteur‑es devant se déclarer auto-entrepreneur‑es[5] pour justifier d’une activité principale auprès de l’université qui les emploie, comptant alors parmi les chargés d’enseignement vacataires. Aujourd’hui, la CJC estime à plus de 17 000 le nombre d’enseignant-es vacataires réalisant plus de 96 heures équivalent TD par année universitaire, soit au moins la moitié du service enseignement d’un-e maître-sse de conférence ou d’un-e professeur-e des universités, en étant rémunéré-es sous le SMIC horaire.
La situation actuelle des vacataires, et en particulier des ATV, doit alarmer l’ensemble de la communauté universitaire, à commencer par les responsables des composantes et les présidences d’université, qui font fonctionner leurs établissements et leurs UFR grâce à la précarisation d’une part importante de leur personnel enseignant. Et ce d’autant plus lorsqu’une part non négligeable de ces travailleuses et travailleurs réalisent leur recherche sans rémunération dédiée.
La demande au Ministre de l’enseignement supérieur
Cette année encore, la CJC demande donc à Frédérique Vidal,
Ministre de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation,
d’abroger le statut d’agent temporaire vacataire, et de contractualiser
l’ensemble des jeunes chercheur-es vacataires.
[1] Bulletin officiel de l’Éducation nationale n° 25, 13 juillet 2017 [lien].
[2] L’arrêté du 31 juillet 2009 indique qu’« une heure de travaux dirigés en présence d’étudiants correspond à 4,2 heures de travail effectif et une heure de travail effectif équivaut à 0,24 heure de travaux dirigés ».
[3] Sur la base de MESRI, DGRH, « Les enseignants non permanents affectés dans l’enseignement supérieur. Bilan de l’année 2016-2017 », mai 2018 [lien].
[4] CJC, « Enseignant-es vacataires du supérieur : la CJC appelle la ministre F. Vidal à passer de l’instrumentalisation aux actes », 4 mai 2018 [lien].
[5] « Mathieu, 32 ans, devenu autoentrepreneur pour être professeur précaire à l’université », Le Monde, 26 avril 2017 [lien].
En 10 ans, le Prix Académique de la recherche en management est devenu une référence pour le monde de la recherche comme dans le secteur du conseil. Qu’il s’agisse des stratégies de management innovant, de la dynamique des innovations, de l’innovation responsable… les lauréats sélectionnés cette année par le jury ont mis en lumière les moteurs et les freins face aux innovations dans la société, au regard des enjeux liés avec les entreprises.
Prix académique de la recherche en management en partenariat avec la FNEGE
Le Prix Académique de la recherche en management met l’innovation à l’honneur
Porté par Syntec Conseil (instance représentative du conseil en stratégie et management français), en partenariat avec la Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE), le Prix Académique de la Recherche en Management vient de récompenser – pour sa 10e édition – les trois meilleures publications de recherche et le meilleur ouvrage de management de l’année, avec un maître-mot : « innovation ».
Le prix offre ainsi aux lauréats des opportunités nouvelles de recherches et leur permet de bénéficier du regard des entreprises sur leurs travaux pour les aider à mieux les adapter aux besoins des professionnels.
« L’innovation est au cœur de la transformation des entreprises, poussées par un environnement de plus en plus digitalisé et de nouvelles attentes de la part des salariés et de la société dans son ensemble. De nouveaux termes émergent : de la co-construction à la co-opétition, les systèmes collaboratifs révolutionnent les pratiques managériales. Depuis 10 ans, le Prix Académique de la Recherche en Management a toujours permis d’anticiper les tendances industrielles et sociétales qui auront un impact sur les organisations et le management. Pour les cabinets de conseil, il est important de rester à l’avant-garde de ces réflexions, afin de les mettre en pratique dans les entreprises qu’ils conseillent »
Rémi Legrand, président de la commission stratégie et management de Syntec Conseil
Les lauréats 2019
Prix de la catégorie « Refonder la relation Entreprise et Société vers de nouveaux modèles de croissance »
« Experimentations in emerging innovation ecosystems: specificities and roles. The case of the Hydrogen Energy Fuel Cell Leveraging Technological Change: the Role of Business Models and Ecosystems », article publié dans l’International Journal of Technology Management (Janvier 2017) Auteures : Florence CHARUE-DUBOC (École Polytechnique- CNRS) et Sihem BEN MAHMOUDJOUINI (HEC).
Les auteures se sont attachées à démontrer le rôle des écosystèmes dans le succès des innovations. Elles démontrent comment les prototypes et les expérimentations, en contribuant aux connaissances et à la réduction des incertitudes, favorisent la stabilité des relations entre de multiples acteurs. L’article s’intéresse à une innovation particulière et souligne les 4 intrants nécessaires pour un développement réussi : la coopération entre acteurs, l’expérimentation en condition réelle, la transparence des données et enfin, une solution industrielle complète et pertinente.
Prix de la catégorie « Ré-inventer le Management »
La co-opétition, ou coopération entre acteurs concurrents, est devenue une stratégie omniprésentepour les entreprises innovantes. L’article primé analyse les effets de la coopétition en interne, sur le partage des connaissances et de l’innovation. Il souligne le rôle essentiel des « knowledge broker » (courtier en connaissance) dans la gestion des tensions liées aux innovations. S’appuyant sur l’exemple d’une entreprise de jeux vidéo, l’article met en exergue le rôle limitatif des tensions en internes dans le partage des connaissances entre unités. Les auteurs proposent 3 mécanismes de résolution des tensions pouvant être mises en place dans les organisations pour les surmonter.
Prix de la catégorie « Accélérer la transformation digitale des affaires et des organisations »
L’Internet des objets (IoT) soulève des défis liés au développement des services dits « intelligents ». Montres, téléphones, voitures, maisons… l’heure du tout connecté est technologiquement possible, pour autant, les consommateurs sont-ils prêts à changer leurs habitudes ? L’article primé par Syntec Conseil analyse les résistances des consommateurs aux services intelligents, afin d’identifier les freins à leur adoption : vulnérabilité technologique (l’anxiété technologique et la dépendance à la technologie), barrières idéologiques (le scepticisme du consommateur) ou barrières individuelles (l’inertie).
Internet, manipulations génétiques, transhumanisme, nanotechnologies, les innovations technologiques soulèvent des problématiques nouvelles dont les conséquences sont aussi importantes qu’irréversibles. L’innovateur, incarné par Steve Jobs, Mark Zuckerberg ou Elon Musk, apparaît comme une personnalité aussi géniale quedestructrice, qui ambitionne de changer le monde en dépit dela violence de son innovation. Il est alors nécessaire d’établir l’innovation-responsable, dans laquelle l’innovateur devrait rendre compte de ses actes et revoir sa position de héros.
Mars 2011, la catastrophe de Fukushima. De par l’enchaînement des péripéties et l’épaisseur des personnages, le témoignage de Masao Yoshida apparaît comme un « roman technique ». Il livre son expérience hors du commun avec un réalisme et une cohérence qui confèrent un sens profond à son action. Pourtant, en transgressant la procédure, Masao Yoshida a assurément empêché une catastrophe pire encore : l’explosion pure et simple de toute la centrale. Dans ce témoignage présenté et mis en lumière par deux chercheurs spécialistes de la sûreté nucléaire, il apparaît que lorsque les probabilités sont contrariées et les manuels devenus inutiles, l’humain est le dernier rempart face au pire.
Au Royaume-Uni et en Australie, les banques de sperme utilisent des images et des slogans associés à la masculinité pour attirer des donneurs, car la législation leur interdit de rémunérer le don de sperme.
Dans une nouvelle étude dont elle est le coauteur, le Dr Laetitia Mimoun de la Cass Business School (City University of London) a analysé les stratégies marketing utilisées par les banques de sperme au Royaume-Uni et en Australie. Elle a ainsi découvert qu’elles étaient fondées sur des archétypes masculins afin de créer de la valeur en échange d’une ressource impossible à acheter légalement.
Au
niveau mondial, le secteur du don de sperme est estimé à plus de
3,5 milliards de dollars américains ; l’acceptation croissante des
relations homosexuelles et l’augmentation de la demande de traitements contre
l’infertilité devraient stimuler la croissance du secteur au cours des
prochaines années.
Les
banques de sperme du Royaume-Uni et d’Australie sont désavantagées au sein de
ce secteur, car elles ne sont pas en mesure de payer les donneurs ni de
protéger leur anonymat. En effet, elles font l’objet de limitations concernant
le nombre de dons qu’un homme peut effectuer. De plus, l’importation et
l’exportation de sperme sont strictement règlementées.
Ces
contraintes ont contribué à des pénuries de sperme dans les deux pays,
notamment après que le Royaume-Uni ait mis fin à l’anonymat des donneurs en
2005, entraînant la fermeture de la banque nationale de sperme.
Pour surmonter les contraintes réglementaires et augmenter le nombre de donneurs, les banques de sperme du Royaume-Uni et d’Australie commencent à présenter le don de sperme comme une façon d’affirmer sa masculinité.
“le don de sperme fera de vous un véritable homme…”
« Autrement dit, elles veulent vous convaincre que le don de sperme fera de vous un véritable homme, meilleur que tous ceux qui ne peuvent pas le faire pour une raison quelconque ».
Propos de Dr Laetitia Mimoun de la Cass Business School
La
chercheuse explique que cette stratégie repose sur deux archétypes de la
masculinité : le « soldat » qui sert son pays et le « héros
de tous les jours » qui sauve une demoiselle en détresse.
L’archétype
du soldat utilise des images et des slogans associés au devoir, à l’honneur et
à l’héroïsme pour affirmer sa masculinité ; un donneur est prêt à se
sacrifier et à donner de son temps, sans rien attendre en retour.
On
retrouve des exemples de l’archétype du soldat dans une reprise de la célèbre
affiche de propagande « Lord Kitchener » utilisée pour recruter des
soldats du Corps expéditionnaire britannique en 1914 et dans une campagne
décrivant les pénuries de sperme comme une « véritable crise
bancaire ».
L’archétype
du héros de tous les jours utilise des images d’hommes dont le métier permet de
sauver des vies, par exemple des pompiers ou des sauveteurs. Cela établit un
lien entre la création et le sauvetage d’une vie.
Les
chercheurs ont découvert que des images d’hommes hypersexualisées ou romancées
étaient parfois utilisées dans les campagnes exploitant l’archétype du héros de
tous les jours, dans le but de rendre ces dernières plus attrayantes.
On
trouve notamment des exemples dans les affiches de campagne montrant des hommes
athlétiques en maillot de bain ou en sous-vêtements, mais également des vidéos
mettant en scène des hommes préparant un barbecue ou offrant des roses à une
femme.
Le Dr
Laetitia Mimoun explique que l’utilisation de ces stratégies marketing a eu des
effets notables sur le secteur du don de sperme au Royaume-Uni et en Australie.
« Cela
a aidé les secteurs britannique et australien à combler la pénurie de donneurs
dans une large mesure », déclare la chercheuse.
« Il
est très intéressant de constater que les banques de sperme sont en mesure de
se procurer du sperme gratuitement tant qu’elles le présentent comme un moyen
d’affirmer la masculinité des donneurs, en particulier dans le contexte actuel,
où la notion de masculinité est sans cesse remise en question. »
L’étude « Soldiers and Superheroes Needed! Masculine Archetypes and Constrained Bodily Commodification in the Sperm Donation Market » (Soldats et super-héros recherchés ! Archétypes masculins et marchandisation corporelle forcée dans le secteur du don de sperme) a été acceptée pour publication chez notre consœur la revue Marketing Theory.
IVF “Everyday Heroes” Campaign. Agency : The Core Agency Client : IVF Australia IVF “Everyday Heroes” Campaign. Agency : The Core Agency Client : IVF Australia
L’objectif de l’Observatoire lancé par la FNEGE est d’accompagner les écoles de management françaises dans leur transformation digitale dans le nouveau contexte de l’économie numérique et collaborative.
Pourquoi un tel Observatoire de la Transformation Digitale ?
En effet, pour faire face à une compétition accrue, à une pression à la production scientifique et à l’in- novation pédagogique et aux accréditions, elles sont amenées à faire évoluer leurs offres de formation, leurs pratiques pédagogiques, leurs pratiques de recherche, leurs modes d’organisation et parfois même leurs modèles d’affaire (Business Models). La thématique de la transformation digitale des Ecoles de Management dépasse la seule transformation pédagogique et concerne de nombreuses facettes de leur projet et de leur fonctionnement. Il devient donc nécessaire pour un établissement d’évaluer sa maturité dans ce processus de transformation numérique de manière à l’accélérer, l’ajuster et l’optimiser dans une démarche d’amélioration continue.
Quelles
missions s’est fixé l’Observatoire ?
Elles
sont au nombre de trois :
Produire tous les deux ans une cartographie de la transformation digitale des écoles de management permettant à chacune de se situer et de bénéficier d’expériences et de pratiques mises en œuvre dans d’autres établissements ;
Proposer aux établissements un Label certifiant leur prise en compte du phénomène et l’évolution de leurs pratiques pour s’adapter et tirer profit des nouvelles opportunités offertes par la transformation digitale ;
Accompagner les établissements, qui le souhaitent, dans la mise en place de processus, pratiques de travail, formations pour accompagner cette mutation.
Comment a émergé l’idée de cet Observatoire de la Transformation Digitale ?
Cet Observatoire prolonge l’étude menée sur ce thème par la FNEGE en 2018, en partenariat avec les établissements d’enseignement supérieur de son réseau.
L’animation
est confiée à Aurélie DUDEZERT, Professeur à l’Université Paris Sud, et Imed
BOUGHZALA, Professeur à Institut Mines-Télécom Business School, coordinateurs
de l’étude de 2018.
Aurélie Dudezert, Professeur à l’Université Paris Sud, et Imed Boughzala, Professeur à IMT – Telecom EM, reviennent sur l’étude FNEGE sur “La transformation numérique des écoles de management”
L’Observatoire
utilise un outil développé par la FNEGE, déjà testé auprès de plusieurs
établissements-pilotes. La grille d’autodiagnostic sera déployée auprès de
l’ensemble des établissements du réseau FNEGE dans les prochaines semaines. La
première parution de l’Observatoire de la Transformation Digitale des Ecoles de
Management devrait paraître en fin d’année 2019.
La lutte contre les retards de paiement interentreprises change de braquet avec les premières amendes de plus de 500 000 € en application de la loi du 9 décembre 2016.
Les retards de paiement dans le viseur
Dans le cadre de ses contrôles du respect des délais de paiement interentreprises, la Direction générale de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des fraudes (DGCCRF) a sanctionné au cours des derniers jours trois entreprises à des amendes d’un montant supérieur à 500 000 € :
670 000 € pour CIMENTS CALCIA
501 000 € pour FRANCE MANCHE
500 000 € pour MMA IARD
Ces
sanctions sont ainsi les premières à dépasser le seuil des 375 000 € qui
constituait auparavant le plafond applicable en la matière.
La loi « Transparence » du 9 décembre 2016 a en effet relevé de 375 000 € à 2 millions d’euros le plafond de l’amende en cas de retards de paiement. Cependant, ce nouveau cadre n’est applicable que lorsque toutes les factures analysées par la DGCCRF ont été émises après cette date de promulgation de la loi.
Les
contrôles devant porter sur un échantillon important de factures (par exemple,
plus de 20 000 factures reçues sur une durée de 6 mois dans le cas de
l’entreprise CIMENTS CALCIA), et étant donné le temps nécessaire pour analyser
ces factures et permettre un échange contradictoire avec les entreprises
concernées, le relèvement de ce plafond s’applique pour la première fois pour
ces sanctions.
Garante de
l’ordre public économique, la DGCCRF s’assure du respect des délais de paiement
interentreprises par des contrôles réguliers. Ainsi, en 2018, 263 décisions de
sanction ont été notifiées par la DGCCRF aux entreprises contrôlées,
représentant un montant total d’amendes de 17,2 millions d’euros. Ces contrôles
constituent une priorité d’action pour la DGCCRF, les retards de paiement étant
susceptibles de provoquer des défaillances d’entreprises en fragilisant leur
trésorerie, en particulier pour les PME.
« La lutte contre les retards de paiement interentreprises constitue un enjeu majeur pour le bon fonctionnement de l’économie. Les retards de paiement sont en effet à l’origine des difficultés de trésorerie d’une PME sur quatre et les privent de 19 milliards d’euros de trésorerie, selon l’Observatoire des délais de paiement. C’est inacceptable ! C’est pour ces raisons que j’ai demandé à la DGCCRF de poursuivre de manière déterminée ses contrôles des délais de paiement. Les premières sanctions de plus de 500 000 € viennent ainsi d’être prononcées. C’est un signal fort adressé aux mauvais payeurs : les sanctions prononcées seront dorénavant à la hauteur des dommages qu’ils induisent sur l’économie. »
Agnès Pannier-Runacher, Secrétaire d’État auprès du ministre de l’Économie et des Finances
L’objectif de cette recherche sur le contrôle interne, réalisée par Tawhid Chtioui et Stéphanie Thiéry Dubuisson, est de montrer, à travers une revue exhaustive de la littérature sur le sujet, que maîtriser une organisation ne peut se limiter aux aspects formels du contrôle (hard controls) et que les aspects informels (soft controls) sont à la fois délicats à définir et complémentaires pour couvrir au mieux les risques.
Tawhid Chtioui
La structure de la recherche sur le contrôle interne
La première partie de cet article est consacrée à la définition et à la mise en place, parfois inflationniste, de strates de contrôles formels, ainsi qu’aux problèmes liés à l’ajout successif de ces réglementations. La seconde partie tente de définir ou, du moins, d’approcher, les aspects des contrôles informels, afin d’aboutir, dans une dernière partie, à la question de la nature de l’interaction entre les deux aspects du contrôle interne.
