Repenser l’innovation et la technologie comme moteurs d’un monde meilleur pour et par l’humain: tel est l’objet de la Chaire Good In Tech, dont le lancement se déroule jeudi 12 septembre 2019. Elle est portée par Christine Balagué, professeure à Institut Mines-Télécom Business School, et par Marie-Laure Salles-Djelic, Professeure Doyenne de l’Ecole du Management et de l’Innovation de Sciences-Po, en partenariat avec Télécom Paris et Télécom SudParis. Cette Chaire est soutenue par 5 entreprises engagées sur le numérique responsable: AG2R LA MONDIALE, GROUPE AFNOR, CGI, DANONE, FABERNOVEL et SYCOMORE AM.
Logo de la nouvelle chaire Good in Tech
Le développement de technologies responsables pour le bien des humains
L’innovation numérique est source
d’innovation et de progrès dans de nombreux secteurs économiques, mais elle
peut potentiellement impacter négativement l’individu, le citoyen, la société.
Les objectifs principaux la Chaire sont à la fois de créer de nouvelles connaissances sur les enjeux des technologies responsables et éthiques, et de contribuer à la diffusion de ces connaissances dans des registres académiques et pédagogiques mais aussi auprès des entreprises, des décideurs et régulateurs et du grand public. Les questions explorées seront les suivantes :
Comment réconcilier innovation technologique et société durable et responsable (i.e. au service de l’humanité) ?
Comment concevoir des technologies responsables qui génèrent de la confiance ?
Comment développer une vision optimiste des technologies du futur, associées à un impact positif pour l’humain et la société ?
Comment modifier nos politiques publiques pour encourager un tel infléchissement de la révolution digitale ?
Comment déployer un leadership européen sur le développement d’un tel modèle, conjuguant durabilité, responsabilité et confiance au cœur de la technologie et alternatif aux modèles américains et chinois ?
Ces objectifs seront poursuivis dans
les travaux qui seront menés autour des quatre axes
Innovation numérique responsable : quelles mesures ? Qu’entend-t-on par innovation numérique responsable ? Comment identifier ses dimensions et développer des métriques ? Comment l’intégrer dans la responsabilité sociale numérique des entreprises ?
Comment développer des technologies «responsables by design» ? Comment éviter les biais liés aux données ? Comment développer des technologies « responsables by design » plus explicables, redevables, équitables et respectant la régulation sur les données personnelles ?
Réinventer les futurs: Quelle société pour demain dans un monde numérique ? Comment réinventer les futurs dans une perspective fidèle aux Lumières, de préservation du principe d’égalité appliqué au monde connecté ?
Gouvernance de l’innovation et des technologies responsables: Quels sont les mécanismes de gouvernance de l’innovation numérique responsable ? Quels sont les niveaux pertinents de cette gouvernance : mondiale, nationale, entreprise ?
Développer les interactions autour de l’innovation numérique responsable
La Chaire Good In Tech vise à créer
et à développer un écosystème d’interactions entre la recherche, les entreprises,
les étudiants des deux Institutions académiques partenaires, la société civile
et les décideurs politiques, afin de sensibiliser tous les acteurs à ce nouveau
paradigme sur les technologies et l’innovation numérique responsables.
La Chaire développera également des
partenariats internationaux, en particulier européens, pour porter de manière
coordonnée les enjeux d’innovation numérique responsable.
Enfin, la Chaire Good In Tech
ambitionne de porter les résultats de ses travaux et des débats structurés et
multi-parties prenantes, qu’elle organisera au niveau des instances politiques
nationales et européennes, avec pour objectif d’infléchir les politiques
publiques.
Les bénéfices du partenariat Institut Mines-Télécom / Sciences Po
Le
partenariat entre Institut Mines-Télécom Business School et ses écoles
partenaires (Telecom Paris et Télécom SudParis) et L’Ecole de Management et
d’Innovation de Sciences Po permet de mener des recherches interdisciplinaires
sur les enjeux des technologies éthiques et responsables, fondées sur la
complémentarité des disciplines scientifiques des chercheurs des deux
institutions : Sciences Humaines et Sociales, Science informatique,
Sciences de l’ingénieur. La collaboration des deux institutions académiques de
renom permettra également de porter les résultats des travaux auprès des
décideurs, au niveau national comme européen.
Les recherches au sein de la chaire Good in Tech
Deux
séminaires académiques ont été organisés par la Chaire autour des technologies
« responsables by design » (8 avril 2019) et de l’innovation
numérique responsable (7 mai 2019).
Les articles de recherche et travaux académiques sont à suivre sur le site de la Chaire www.goodintech.org
Les 13e Journées de recherches en sciences sociales (JRSS), organisées par SFER-INRA-CIRAD, auront lieu à Bordeaux les 12 et 13 décembre 2019.
Appel à Communication des JRSS
Les 13e journées de recherches en sciences sociales
SFER–INRA-CIRAD se dérouleront les jeudi 12 et vendredi 13 décembre 2019 à
Bordeaux. Ces journées constituent un important rassemblement de la communauté
scientifique francophone en sciences économiques, humaines et sociales, qui
travaille dans les domaines de l’agriculture, l’alimentation, l’environnement,
les territoires ruraux ou littoraux, la pêche et les forêts.
La société et les acteurs politiques ont des choix cruciaux à faire
pour l’avenir dans ces domaines qui touchent à la compétitivité économique, à
la sécurité alimentaire, au changement climatique, à la gestion des ressources
naturelles, et à l’aménagement du territoire. Notre responsabilité est
d’éclairer les décideurs et d’accompagner les acteurs de la société impliqués
dans les changements à entreprendre. Pour cela, les débats scientifiques au
sein de notre communauté sont nécessaires pour ouvrir des pistes de recherche
originales, produire des idées et des solutions innovantes pour demain, aussi
bien dans les pays du Nord que dans ceux du Sud.
Toute contribution originale de recherche (économie, gestion,
sociologie, science politique, droit, géographie, histoire, anthropologie,
etc.) n’ayant fait l’objet d’aucune publication, en français ou en anglais, est
bienvenue. Une place particulière sera réservée aux jeunes chercheurs et aux
doctorants.
Modalités de propositions de communication
Seules les propositions de papier intégral, même provisoire, en
français ou en anglais déposés sur la plateforme seront examinées.
Date limite de réception des propositions de communication : reportée au 12 septembre 2019 à 18h00
Évolution des marchés et internationalisation
des entreprises.
Partenariat avec 3 revues
Lors du dépôt de leur contribution, les auteurs pourront indiquer leur
souhait de soumettre leur article à l’une des revues partenaire des JRSS :
Économie rurale
Review
of agricultural, food and environmental studies
Cahiers agricultures
Leur papier fera alors l’objet, en parallèle du processus de sélection
aux JRSS, d’une première relecture anticipée par le comité éditorial de la
revue ciblée selon sa procédure habituelle.
Membres : Adeline ALONSO UGAGLIA (BSA), Marie BOUTRY (BSA), Nathalie
CORADE (BSA), Bernard DEL’HOMME (BSA), Armelle GOMEZ (BSA), Stéphanie PERES
(BSA), Andy SMITH (Sciences Po Bordeaux), Frédéric ZAHM (IRSTEA/INRA)
La 8e école d’été d’histoire économique se réunira à Suse, en Italie (province de Turnin les 26, 27 et 28 août 2019. Les séances auront lieu à l’Archivio Diocesano à partir de 9h00 le lundi 26 août. La thématique retenue cette année est : “Entreprendre dans les économies medievales et modernes. innover, risquer, organiser”.
Affiche du colloque
La 8e école d’été d’histoire économique se réunira à Suse
(Piémont, Italie) les 26, 27 et 28 août 2019. La thématique retenue cette
année, « Entreprendre dans les économies médiévales et modernes : innover,
risquer, organiser », insistera sur la liaison entre les innovations
techniques et l’action économique. Entreprendre signifie en effet agir sur le
réel et, à cette fin, implique de mobiliser des compétences, des savoirs, des
techniques et de les mettre à la preuve de la vie économique.
Ce thème, « Entreprendre dans les économies médiévales et modernes :
innover, risquer, organiser », permettra de poursuivre et d’approfondir
celles qui ont été développées les années précédentes (la valeur des choses, la
pauvreté, les biens communs, les moyens de paiement, la qualité, l’organisation
du travail, les écritures de l’économie[1][1]
Institutions partenaires
L’école d’été d’histoire économique rassemblera des chercheurs, des
enseignants-chercheurs, des chercheurs postdoctoraux, et des doctorants de
toutes nationalités. Les institutions partenaires sont l’Université Paris 1
Panthéon-Sorbonne, l’Université de Toulouse 2 Jean-Jaurès, l’EPHE, les
Archives Nationales (Paris) et le CNRS. Les laboratoires impliqués sont les
suivants : LAMOP (UMR 8589, Paris 1/CNRS), FRAMESPA (UMR 5136, Toulouse
2/CNRS), SAPRAT (EA 4116 EPHE), IDHES (UMR 8533 Paris 1/CNRS). La manifestation
reçoit également l’appui financier du LabEx HASTEC (Histoire et Anthropologie
des Savoirs, des Techniques et des Croyances) et se déroulera sous le patronage
de l’Association Française d’Histoire économique (AFHé).
La nature du thème implique, outre la mobilisation d’historiens médiévistes
et modernistes, la présence d’économistes et de sociologues spécialisés dans
l’étude de la vie économique. La méthode proposée est de faire présenter une
série d’exposés par des spécialistes et de les mettre en débat. Le but
poursuivi est d’approfondir nos connaissances et nos réflexions sur ces
matières et de permettre à des doctorants ou à des postdoctorants de s’associer
à ces travaux par une participation active. La partition des
doctorants/postdoctorants prendra la forme d’exposés sur leurs propres travaux
et de prises de paroles dans le débat suivant les interventions.
Thématique de la session
2019
Entreprendre dans les économies medievales
et modernes
innover, risquer, organiser
Entreprendre ne peut se concevoir sans un arrière-plan de compétences et de
techniques. Le Moyen Âge a beaucoup entrepris et su innover. Si le secteur
agraire a longtemps connu une sorte de stase technologique, il a cependant
toujours eu à sa disposition les moyens matériels et organisationnels de sa
croissance et a pu par conséquent mener des entreprises de plus ou moins grande
taille qui ont assuré l’augmentation globale de la production et de la
richesse. La question de la mobilisation du stock technique disponible a permis
aux agents de multiplier les constructions d’infrastructures de toute taille,
souvent d’importance vitale. Édifier un moulin suppose, par exemple, de
maîtriser les problèmes du foncier, ceux de l’hydraulique, ainsi que la
métallurgie nécessaire à la mise en place et à l’entretien des engrenages.
L’opération, au total, n’est pas compliquée, mais elle est complexe dans le
détail de sa réalisation. Elle suppose aussi que des risques soient assumés.
Risque du crédit souvent nécessaire à la réalisation d’infrastructures même de
petite taille. Risque aussi de la perte, si l’affaire n’est pas bien menée ou
pensée.
D’autres opérations supposent également de savoir mobiliser et risquer pour
réussir. Les opérations de peuplement, par exemple, entraînent des prises de
risque financier souvent considérable, même durant le haut Moyen Âge. Il faut
souvent procéder à des emprunts sur gage foncier pour couvrir l’investissement
que constitue l’ouverture d’un nouveau terroir, la construction des habitations
paysannes et des fortifications nécessaires à leur mise en sûreté et à
l’affirmation du pouvoir seigneurial. L’entreprise de peuplement amène les
seigneurs, d’autre part, à user de leur prestige pour convaincre ou de leur
force pour contraindre : les conditions concrètes des déplacements de
population, même sur de courtes distances sont, elles aussi parfois
compliquées. Si l’entreprise agraire médiévale passe par l’utilisation des
instruments de domination et de pouvoir que sont les seigneuries, elles ne
s’affranchissent cependant pas des règles qui amènent ou non à la réussite
d’une opération et l’incompétence du seigneur autant que les difficultés
matérielles peuvent être cause d’échecs et de matérialisation des risques. Les
défrichements organisés selon des opérations de grand style peuvent être
abandonnés. Les villages de fondation ne pas connaître l’expansion que les
seigneurs espéraient. Dans ces domaines, au demeurant, les actions
individuelles, souvent subreptices, font de la prise d’initiative individuelle
un facteur de changement économique et favorisent l’accroissement de la
production.
Le monde artisanal, de son côté, connaît une organisation structurée qui ne
se limite pas à l’encadrement juridique, moral et religieux que proposent les
corporations. Les ateliers sont de véritables entreprises dont la logique
économique peut être retracée. Le monde de la métallurgie a ainsi fait l’objet
ces dernières années d’enquêtes novatrices qui montrent quelles sont les
logiques à l’œuvre en matière d’organisation du travail et en matière
d’utilisation des innovations. Les moulines du xve
siècle, qui combinent un dispositif de soufflerie et un moulin à battre sont,
en Catalogne, un très bel exemple de ce qu’est une entreprise de la fin du
Moyen Âge et du début de l’époque moderne : un instrument de production,
identifié par le nom de son propriétaire et la qualité de ses produits. Les
dépouillements systématiques des registres de notaires ont permis, de plus, de
cerner assez précisément les identités sociales des agents, montrant que les
propriétaires de moulines avaient parfois une formation intellectuelle non
négligeable (l’un d’eux était apothicaire) et qu’ils maîtrisaient parfaitement
aussi, depuis, leurs villages, les circuits financiers, de même que les
techniques de maniement de l’argent, nécessaires à leur activité.
Entreprendre, dans ces cas, signifie élaborer des objets identifiables par
leurs propriétés et dont la valorisation se fait aisément. Les ateliers
proposent, en fonction des savoir-faire et de la nature des minerais des
produits de qualité différente. Il a fallu pour cela raffiner des procédés de
fabrication déjà sophistiqués afin de parvenir à fabriquer les objets demandés
par un marché exigeant, mais surtout segmenté et éclaté en fonction des besoins
spécifiques de chaque activité ou de chaque localité. La petite taille des
unités de production dont chacune correspond peu ou prou à une entreprise
correspond à l’état de ce marché. Des remarques analogues peuvent être faites pour
le textile médiéval, ou pour toute autre branche d’activité devant allier des
compétences, des tours de main mais aussi des capitaux et des réseaux.
Entreprendre, dans ces conditions, c’est mettre en valeur tous ces éléments.
Cela implique aussi la mobilisation des réseaux familiaux et clientélaires,
l’échange, né et développé autour des produits, échappant souvent aux règles du
marché mais recoupant aussi des préoccupations non directement économiques.
Entreprendre, c’est aussi organiser des activités à grande échelle. Le
commerce à longue distance est ainsi le vecteur d’innovations techniques de
première importance. Son activité repose sur les progrès de la navigation et
donc sur les modifications intervenues dans la construction navale. Elle repose
aussi sur la mobilisation de formes juridiques particulières, celles des
associations commerciales qui vont des ententes les plus simples, comme celles
de la commenda, aux formes les plus
sophistiquées qui organisent la vie des grandes compagnies, de leur formation à
leur dissolution. L’action de l’entrepreneur passe donc aussi par l’invention
et l’utilisation de formes juridiques qui permettent de rassembler des capitaux
afin de promouvoir une activité et de programmer la répartition des bénéfices
ainsi que le partage des risques qui, au Moyen Âge, sont considérables. Des
formes documentaires neuves apparaissent et se perfectionnent autour de ces
activités, et en particulier les comptabilités, qu’elles soient strictement
analytiques ou qu’elles reposent sur une capacité mathématique importante
commSTLS e le sont les comptabilités à partie double, apparues au xve siècle, sans que leur
usage soit jamais généralisé dans l’activité commerciale.
Ces entreprises sont désormais mieux connues grâce à l’attention portée aux
correspondances commerciales qui, à la fin du Moyen Âge et durant l’époque
moderne, documentent la matérialité même de la vie des bureaux comme elles
éclairent la nature et les modalités des échanges, les négociations qui ont
lieu autour des prix, les vérifications de poids des marchandises, l’estimation
des pertes et des coulages, bref tout ce qui fait le quotidien de la vie
commerçante. Les grandes firmes internationales, comme celle de Francesco di
Marco Datini, qui ont des représentants et des boutiques dans tout le bassin
méditerranéen, tiennent par la multiplication des courriers. Cela suppose un
personnel compétent, toujours à la recherche d’informations de toute nature,
susceptibles de guider les choix du patron qu’est Datini ou de rendre compte ou
d’expliquer ceux effectués par les facteurs répartis dans un très vaste espace.
Le réseau de correspondance qui naît et se développe alors, d’une densité tout
à fait remarquable, est une nouveauté : il mobilise des formes d’écriture
particulières et inaugure une communication éloignée des formes documentaires
très sophistiquées des correspondances officielles, qu’elles relèvent de l’État
ou de l’Église. Elles donnent à voir un monde grouillant, dont la novellistique
italienne du xive
siècle, qu’il s’agisse des textes de Boccace ou de ceux Sercambi, a donné un
aperçu extraordinaire. Le monde de l’entreprise commerciale et le monde de la
haute culture ou celui des humanistes sont en rapport l’un avec l’autre et ce
rapport donne à l’action économique une saveur particulière propre à la fin du
Moyen Âge sans doute et aux débuts de l’époque moderne.
D’autres formes d’entreprise très spectaculaires requièrent des prodiges
d’organisation. Il en est ainsi du travail de la mine, spécialement en contexte
colonial à l’époque moderne. L’extraction de l’argent du Potosi, par exemple,
et son transport jusqu’en Espagne entraînent une activité matérielle
considérable, la construction d’une infrastructure, le recours au travail forcé
des Indiens et l’organisation d’un transport toujours périlleux et de toute
façon délicat à mettre en œuvre. À une autre échelle, et avec des valeurs
moindres, l’économie de transhumance pose des problèmes de logistique
considérables. Elle pose également la question du rapport entre l’entreprise
privée qu’est l’élevage et le public, puisqu’il faut parcourir des distances
importantes et, pour cela, utiliser les routes et les chemins qui, eux,
relèvent d’une gestion publique. La question de l’affectation des espaces de
pâturage implique les autorités de l’État comme elle implique aussi les
communautés humaines auxquels ils appartiennent. La question de la réunion et
de la gestion des capitaux nécessaires à l’organisation du déplacement de
troupeaux de plusieurs milliers de têtes, qu’il s’agisse de moutons, de bovins
ou de chevaux n’est pas de facile résolution et fait passer l’élevage du stade
d’une économie largement informelle et ne nécessitant pas l’apport d’un capital
particulier à une économie d’entreprise mobilisant d’importants capitaux ainsi
que différents métiers, complémentaires les uns des autres et ayant besoin pour
exister d’un rapport stable à l’État, caractérisé par des droits d’usage sur
l’espace public et ses infrastructures et s’appuyant sur les biens communs
produits par l’État, à savoir la justice et la sécurité.
Enfin, entreprendre suppose aussi d’assumer le risque de l’échec. Celui-ci
se marque matériellement dans le territoire par l’abandon, celui de sites
d’habitat mal choisis ou celui de sites industriels lorsque cesse l’activité.
L’échec se marque aussi par la faillite, qui est l’un des problèmes de droit
commercial les plus importants et les plus complexes qui soient. La faillite
est également une question d’ordre politique et social, parce qu’elle est un
des modes de régulation de la vie économique et des conflits qui traversent les
élites sociales, comme dans la Florence du xive
siècle, où les faillites des grandes compagnies des Bardi et des Peruzzi
apparaissent comme éléments d’un système économique qui intègre la disparition
et la liquidation dans ses paramètres de fonctionnement. Le risque et la perte
font partie intégrante de la vie économique. Ce ne sont pas seulement des
accidents mais aussi des moments normaux, voire attendus dans des processus de
régulation.
Le fait d’entreprendre afin d’agir sur son environnement et de produire,
d’échanger et de transformer des biens, a une histoire. Celle-ci part des
actions individuelles, non formalisées, comme les défrichements subreptices
opérés aux dépens de la forêt seigneuriale, et culmine avec les grandes
institutions commerciales ou industrielles de la fin du Moyen Âge et de
l’époque moderne, qui sont, elles de véritables entreprises au sens où
l’entendent les économistes.
L’étude de cette évolution, qui oblige à multiplier les angles d’approche
et à considérer différents niveaux d’organisation et d’institutions comme elle
oblige aussi à considérer la capacité des sociétés anciennes à lier techniques,
innovations et prise de risques, a été puissamment renouvelée ces dernières
années à la fois par l’histoire des techniques mais aussi par celle des
entreprises comme du travail. C’est de ce renouvellement que nous voudrions
discuter lors de la 8e école d’été d’histoire économique.
C’est pourquoi nous envisageons une école d’été comportant six sessions de
leçons, entrecoupées d’études de cas présentées par les doctorants et
postdoctorants. D’autre part, la documentation produite par les entreprises
sera mise en valeur dans un atelier dirigé par deux conservateurs des Archives
Nationales afin que la question de la documentation et des sources puisse être
abordée.
1. L’historiographie
médiévale et moderne
2. Le point de vue des
économistes et des sociologues
3. Entreprendre :
figures et réseaux
4. Entreprendre :
investir, risquer, financer
5. Innover et organiser
une entreprise
6. Présentation de deux
fonds des Archives Nationales
Depuis 2010, la FNEGE réunit les Associations Académiques en Sciences de gestion en un Collège Scientifique dans le but de classer les publications scientifiques. Cette liste des revues scientifiques est retenue de façon unanime par le groupe de ces Associations, avec la volonté partagée d’obtenir une catégorisation qui soit le reflet le plus exact possible de la spécificité des sciences de gestion. Ce classement est revue tous les trois ans. En voici la dernière version.
La Revue des Sciences de Gestion renouvelée dans le classement
LaRSG perpétue sa position au sein du classement des revues de Sciences de Gestion avec cette édition FNEGE 2019.
Pour connaître les autres indexations de LaRSG, une page est spécialement destinée aux chercheurs de la communauté scientifique.
Cnam incubateur lance cette année sa troisième e édition du Prix des femmes entrepreneures. Avec pour objectif de récompenser le dynamisme des femmes créatrices d’entreprises, ce concours, totalement gratuit, est ouvert depuis le 15 avril 2019. Les femmes porteuses d’un projet, ou ayant créé leur structure en France, ont d’ailleurs jusqu’au 13 juin 2019 pour candidater. Il faut faire vite…
CNAM INCUBATEUR
Lorsque le Cnam incubateur propose d’incuber
Les projets présentés se doivent d’être innovants et de receler un fort potentiel de croissance au niveau national ou international. Les candidates présélectionnées seront auditionnées par un comité de sélection. Les critères d’évaluation reposent sur la base du profil de l’équipe fondatrice, de la présentation, du potentiel de développement et du caractère novateur du projet.
Deux
lauréates seront récompensées par le Prix des femmes entrepreneures Cnam
Incubateur 2019, lors de la cérémonie de remise des prix le mercredi 19 juin
2019. Elles bénéficieront d’une incubation en résidence fixe d’une durée de six
mois pour le projet retenu. Cet accompagnement comprend des rendez-vous
privilégiés avec des mentors et des expert·e·s juridiques et financiers, des
ateliers thématiques, un accès à un espace de travail, à des salles de réunion
et à l’espace BtoB.
Banque
Populaire soutient le Cnam Incubateur et la création d’entreprise. Sabine
Calba, directeur du développement des Banques Populaires, sera la présidente
d’honneur du jury du Prix des femmes entrepreneures 2019.
Pour
participer, il suffit de télécharger le dossier de candidature sur le site du
Cnam incubateur : http://www.cnam-incubateur.fr/ et l’envoyer complété par voie
électronique au plus tard le 13 juin 2019 à 17h à l’adresse suivante : incubateur@cnam.fr
Sophie Mougard, directrice de l’École des Ponts ParisTech, a nommé Roger Frank référent à l’intégrité scientifique de l’École. Roger Frank est professeur honoraire de l’École des Ponts ParisTech et directeur de recherche émérite au Laboratoire Navier (équipe géotechnique – Cermes).
Pour la déontologie scientifique et à l’intégrité scientifique
L’École des Ponts ParisTech attache depuis toujours la plus grande importance à la déontologie scientifique et à l’intégrité scientifique. À cet égard, elle a récemment adhéré à la Charte nationale de déontologie des métiers de la recherche du 26 janvier 2015, élaborée par le CNRS et de nombreux autres organismes de recherche français.
Déclinée en sept
principes, la charte a pour objet « d’expliciter les critères d’une démarche
scientifique rigoureuse et intègre, applicable notamment dans le cadre de tous
les partenariats nationaux et internationaux ». Les sept principes d’intégrité précisés sont les
suivants :
respect des dispositifs législatifs et réglementaires
;
fiabilité du travail de recherche ;
communication ;
responsabilité dans le travail collectif ;
impartialité et indépendance dans l’évaluation et
l’expertise ;
travaux collaboratifs et cumul d’activités ;
formation.
L’École des Ponts ParisTech estime ainsi nécessaire de nommer un référent à l’intégrité scientifique afin d’aider à la mise en œuvre de la charte et à la résolution d’éventuels problèmes relevant de cette intégrité. L’intégrité scientifique doit concerner tous les acteurs impliqués dans les activités de recherche de l’École : chercheurs, doctorants, ingénieurs, techniciens, personnels de soutien et d’appui. Pour l’École, il s’agit non seulement de donner du crédit à sa production scientifique, mais également d’assurer un rapport de confiance entre elle, ses chercheurs et la société.
Qui est Roger Frank ?
Roger Frank a consacré toute sa carrière aux Ponts et Chaussées (au Laboratoire Central des Ponts et Chaussées, le LCPC, puis à l’École des Ponts ParisTech), où il a notamment mené des recherches sur les essais en place en géotechnique et le calcul des fondations. Il a dirigé le Centre d’enseignement et de recherche en mécanique des sols (CERMES, centre commun ENPC-LCPC) de 1992 à 2002. De 1998 à 2004, il a présidé le Comité européen en charge de l’Eurocode 7 « Calcul géotechnique ». Roger Frank a notamment reçu le prestigieux prix De Beer Award du Groupement belge de mécanique des sols pour la période 2009-2013, « destiné à récompenser un ingénieur hors pair qui a apporté des contributions importantes aux aspects théoriques, expérimentaux et de conception dans les domaines de la mécanique des sols et de la géotechnique ».
De 2013 à 2016, il a été membre extérieur élu du Conseil d’Établissement de l’Université Nationale Technique d’Athènes (NTUA). De 2013 à 2017, il fut le président de la Société internationale de mécanique des sols et de géotechnique.
La transformation numérique désigne le processus qui conduit une entreprise à intégrer les technologies digitales dans l’ensemble de ses activités dans le but de renforcer sa performance. Il s’agit d’une démarche centrée sur la donnée qui repose significativement sur l’exploitation d’un ensemble d’algorithmes plus ou moins sophistiqués. La finalité étant de favoriser l’acquisition de nouveaux prospects, de faciliter leur transformation en clients, et de garantir leur fidélité grâce à une exploitation optimale et augmentée des différentes fonctions de l’entreprise (marketing, supply chain, finance, RH, etc.).
Une transformation réussie est en effet censée garantir une organisation cohérente et « intelligente » capable de prévenir l’attrition d’un client, d’anticiper les attentes d’un prospect, d’élaborer une offre dédiée, etc. Les potentiels sont nombreux et ce, qu’elle que soit le maillon de la chaîne de valeur concerné. Amazon n’a-t-il pas déposé en 2013 un brevet lui permettant d’acheminer un colis avant même que son « acheteur » ait passé commande ?
Appel à contributions coordonné par José ALLOUCHE – Professeur (émérite) des Universités, IAE/Sorbonne Graduate Business School – Paris 1 Panthéon Sorbonne Directeur scientifique de la Chaire RGCI/Responsabilité Globale Capital Immatériel
On retrouve aussi l’emploi de robots conversationnels, véritables majordomes 2.0, dans le but de garantir une disponibilité permanente. L’avantage est double, d’un côté l’utilisateur est informé en temps réel, de l’autre l’entreprise accède à un gisement de commentaires, véritable mine d’or marketing, qui permet de raffiner le fonctionnement et l’offre de l’organisation. Résultat, le rêve d’une offre entièrement personnalisée est désormais envisageable. L’algorithme de recommandation Netflix repose par exemple sur une connaissance approfondie de ses utilisateurs. Même l’illustration de la jaquette du film suggéré est adaptée en fonction du parcours de l’abonné ciblé. La plateforme recense, pour ce faire, pas moins de 80 000 micro-genres et 2000 « communauté de goût ». Netflix exploite par ailleurs les données massives dans le but d’élaborer des offres nouvelles. Les datascientist de l’entreprise californienne ont par exemple pu identifier que les internautes qui apprécieraient un remake d’une série britannique des années 90, aimaient également les films de David Fincher et l’acteur Kevin Spacey : c’est ainsi qu’ « House of Cards » est né. Le succès commercial de cette série iconique étant notamment gagé sur la compilation schématique de ces trois observations. La transformation numérique est sans nul doute un levier inédit d’opportunités stratégiques.
Il importe cependant de noter que si la transformation numérique revêt de nombreux avantages, il s’agit néanmoins d’une démarche complexe. Qui n’a jamais été confronté à un chatbot aux performances désespérantes ? A une publicité supposément personnalisée qui « tombe à l’eau » ? Par ailleurs, la transformation digitale entraine un bouleversement organisationnel majeur (désilotage, collaborations adhoc, etc.) et suscite de nombreux séismes à l’échelle du marché (disparition des barrières spatiales et temporelles, redistribution des modes d’intermédiation, etc.). Les acteurs historiques se voient en conséquence confrontés à de nouveaux entrants « data natives » qui redéfinissent les frontières du marché et les business models traditionnels. Les acteurs en place doivent ainsi faire face à la prolifération de plates-formes numériques qui les contournent en mettant directement en relation prestataires et demandeurs. A ce propos, Brian Chesky, directeur d’Airbnb, tweetait : « Marriott veut proposer 30 000 chambres de plus cette année. Nous les ajouterons en deux semaines ». Airbnb est en effet le premier acteur mondial de l’hôtellerie alors qu’il ne possède pas un seul hôtel. Qui aurait pu imaginer, il y a seulement 10 ans, une telle configuration ? Le risque qu’une entreprise perde pied en raison d’une modification des règles du jeu portée par le digital concerne désormais toutes les organisations. Entre opportunités et menaces, la transformation digitale est un enjeu fondamental qui revêt de nombreuses problématiques complexes, et ce tant au niveau opérationnel que stratégique.
C’est pourquoi le GReMOG/Groupe de Recherche en Management des Organisations Globalisées, laboratoire de recherche de l’Ecole PPA, en partenariat avec La Revue des Sciences de Gestion (La RSG) et Management & Data Science (MDS), organise le 24 Janvier 2020 une journée de recherche et d’études consacrée à la digitalisation de la vie économique et en particulier, à la transformation digitale de l’entreprise. Au cours de la journée, des chercheurs, des experts et des chefs d’entreprises auront l’occasion de s’interroger sur les évolutions et tendances de fond de la digitalisation de l’entreprise, dans ses aspects managériaux, marketing et stratégiques.
Les papiers présentés peuvent prendre la forme de résultats d’études et d’expérimentation, de recherches en cours ou d’états de l’art dans les domaines suivants :
Digitalisation et Marketing – Big Data et connaissance client – Fidélisation/Churn – Marketing prédictif – Transparence des algorithmes
Digitalisation et Communication – Communication digitale et medias sociaux – Communautés de marque – Contenus personnalisés
Digitalisation et RH – Transformation digitale et enjeux organisationnels – Le recrutement prédictif – Big data et diversité
Digitalisation et Stratégie d’entreprise – La digitalisation comme levier concurrentiel – L’impact de la digitalisation sur la gouvernance des entreprises – Le nouveau monde vs l’ancien monde : évolution des jeux d’acteurs au sein des filières
Procédure d’évaluation des papiers
Les participations soumises à cette journée de recherche devront être adressées par courrier électronique à Monsieur José Allouche (jose.allouche@orange.fr).
15 octobre 2019 : Proposition d’un article, étude de cas ou avis d’expert (consignes aux auteurs)
15 novembre 2019 : Notification aux auteurs
15 décembre 2019 : Proposition de la version finale
Management & Data Science est une revue scientifique de l’AIM, en open access, qui analyse l’impact du big data et de la transformation digitale sur le management (Stratégie, Marketing, Ressources Humaines, etc.).
15 décembre 2019 : Proposition de la version finale
Depuis plus de cinquante ans, La Revue des Sciences de Gestion vise à offrir une tribune à des recherches originales et innovantes en gestion. Sans se limiter à une thématique, sans exclusivité disciplinaire, sans parti-pris méthodologique, La RSG, est une revue indépendante, internationale, généraliste et innovante.
Jérôme Baray, Professeur d’université à l’Université de Nouvelle Calédonie et spécialiste en géomarketing, vient de réaliser le tour de force de compiler les travaux de 8200 enseignants-chercheurs en Sciences de Gestion.
Jérôme Baray met en image les enseignants-chercheurs en sciences de gestion
Un site dynamique d’analyse sémantique sur 8200 enseignants-chercheurs en Sciences de Gestion
Jérôme Baray, du fait de sa spécialité en géomarketing, a l’habitude de faire tourner les données. Il aura mis cette fois sa connaissance des Systèmes d’information géographique (SIG), dans le domaine de la représentation spatiale, au service des Sciences de Gestion.
« C’est pour mieux comprendre les domaines de spécialité que j’ai utilisé cette technique, précise-t-il. J’ai réalisé cette analyse à partir d’un scraping des articles sur le site d’archives ouvertes HAL de 2013 à 2019, du repérage des mots-clés et d’un algorithme de détermination automatique de communautés thématiques. C’est comme cela, en utilisant javascript ainsi que des bibliothèques de fonctions (sigma.js, OII, D3) que j’ai découvert qu’il y avait 31 communautés thématiques de recherche différentes, ce que l’on ne pouvait imaginer avant de faire cette étude. »
Ce travail a été fait dans le cadre des activités du groupe de veille scientifique de l’AFM animé également par Mathilde Gollety, Professeur à l’Université Paris 2, et Amina Bécheur, Professeur à l’UPEM et présenté au congrès AFM du Havre le 16 mai 2019.
Jérôme Baray met les Sciences de Gestion en couleur
Grâce à cette représentation sous forme de graphe relationnel coloré, chacun des 8200 enseignants-chercheurs peut à présent se situer par rapport à ses propres thèmes de recherche et tisser de nouveaux liens avec la communauté, à l’image de ce que fait La Revue des Sciences de Gestion depuis sa création pour favoriser l’échange d’idées.
C’est la raison pour laquelle ces données sont rassemblées dans un site web dynamique d’analyse sémantique en libre accès où chacun des enseignants-chercheurs en Sciences de Gestion peut dorénavant retrouver sa communauté sur https://section06.000webhostapp.com/
L’ESSEC Business School et Guanghua School of Management à Pékin lancent un double diplôme qui sera proposé à compter de la rentrée de septembre 2020 aux étudiants du programme Global BBA de l’ESSEC. L’initiative fait partie du programme « Future Leaders » initié par l’Université de Pékin.
Deux années à la Guanghua School of Management
Chaque année, cinq étudiants ayant achevé leur 2e année du Global BBA de l’ESSEC à Cergy seront sélectionnés afin de poursuivre deux années d’études sur le campus de Guanghua. Enfin, ils reviendront à l’ESSEC pour un dernier semestre consacré au stage de fin d’études.
Ce partenariat
permet à l’école de management française d’intégrer le programme « Future Leaders
», conçu pour doter les dirigeants de demain des compétences nécessaires pour évoluer
en toute confiance dans le monde des affaires en Chine. Les candidats seront sélectionnés
sur dossier. Les étudiants retenus devront satisfaire des exigences académiques
et avoir passé leurs deux premières années d’études sur le campus de Cergy. Ils
bénéficieront d’un programme qui met l’accent sur les dynamiques économiques, politiques
et de gestion en Europe et en Asie, et qui offre aux étudiants une riche combinaison
de cours et d’apprentissage par l’expérience.
À l’issue
de ce parcours unique, ils obtiendront le diplôme Bachelor of Business Administration
de l’ESSEC Business School ainsi que le diplôme Bachelor of Arts degree in Management
de Guanghua.
« Ce partenariat est une occasion unique pour nos étudiants d’interagir avec des camarades venus du monde entier, et de développer une compréhension fine des enjeux mondiaux auxquels est actuellement confrontée la Chine. Cette immersion augmente les possibilités d’apprentissage par l’expérience et permet d’obtenir les diplômes de deux institutions académiques prestigieuses ».
Propos de Hugues Levecq, directeur académique du programme Global BBA de l’ESSEC Business School
« L’initiative Belt and Road a donné une nouvelle signification à la mondialisation et l’Université de Pékin souhaite donner aux jeunes du monde entier la possibilité de poursuivre leurs rêves. En parallèle, nous voulons contribuer à enrichir l’enseignement supérieur ».
Propos de Hao Ping, président de l’Université de Pékin
Jean Mader s’est éteint dans la matinée du vendredi 19 avril 2019, à l’âge de 97 ans. Il était le Doyen de l’ISG.
Le dynamisme du Doyen, le Dr Jean Mader
“Doyen du Corps Professoral de l’ISG, Délégué auprès de l’ONU pour le développement Industriel, il a été un guide, en particulier dans ses développements internationaux, un stimulant par l’importance qu’il donnait puis qu’il faisait donner à l’esprit entrepreneurial. La dimension internationale qui souffle plus que jamais au sein de l’ISG doit beaucoup à son doyen, lui qui osa le premier initier le voyage d’une école en Chine au cours des années 70. De même, la vie associative de l’école, sous son influence, a vite dépassé son cadre traditionnel pour devenir l’autre école, l’autre ISG, faites d’ambitions et de passions et que bien des diplômés ont encore en mémoire.
Le dynamisme du Doyen, le Dr Jean Mader, ont permis à l’ISG de devenir, en 1989, titulaire et bénéficiaire des statuts consultatifs de l’UNIDO (Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel, comprenant 171 états membres et dont le siège est à Vienne, Autriche) en tant qu'”ONG statutaire”. L’ISG a participé à toutes les Assemblées Générales de l’UNIDO depuis la 4e session de 1991.
Pas
une cérémonie, pas une remise des diplômes, pas un évènement majeur sans la
présence du Doyen Mader, son éternel sourire, son obsession de nouvelles
conquêtes et de nouveaux développements pour l’école, son exceptionnelle
capacité à dialoguer et à réfléchir au futur avec des jeunes diplômés ou étudiants…
Le
Doyen Mader avait un secret qui rencontre l’époque. Il avait compris bien avant
Facebook et Linkedin ce que représentait l’importance du réseau professionnel.
Il avait surtout cette avance qui fait que les liens qu’il tissait avec les
gens, quel que soit le domaine, le pays, le profil, étaient tout autant le
partage de passions et de projets que des liens du cœur. C’était un doyen
respecté. C’était une personne qu’on aimait aimer.
Pour
les anciens étudiants comme pour les 3500 jeunes au sein de l’école pour la
direction de l’ISG à Paris comme dans les 7 villes dans lesquelles
l’institution est implantée, pour ses enseignants et intervenants, c’est
l’incarnation d’une figure très populaire, proche des jeunes même la barre des
90 ans franchie, toujours prêt à apporter son aide et à faire agir ses réseaux,
à conseiller et à innover.
Cette disparition affecte particulièrement les Anciens, celles et ceux qui ont eu la chance de connaître le Doyen dans ses années d’intense activité et l’Association des Diplômés de l’ISG s’associe étroitement à la direction du Groupe IONIS et à celle de l’ISG dans cet hommage.”
«Nous étions tellement habitués à l’enthousiasme de notre Doyen, à ses projets novateurs, à sa passion communicative, à sa vision d’un monde pacifique et fraternel, lui qui n’avait rien oublié des affres de la seconde guerre mondiale, qu’on ne pouvait que remarquer sa moindre présence ces derniers temps. Voilà quelques mois encore, il m’appelait plusieurs fois dans la journée pour me proposer une nouvelle et belle idée et ce n’était pas un homme à lâcher sur ses convictions. Nous perdons un doyen, une figure emblématique de l’ISG. Mais, et celles et ceux qui ont connu personnellement Jean Mader le comprendront bien, nous perdons un exemple, celui d’un esprit entrepreneur, d’un homme ouvert sur le monde, qui considérait qu’être bon n’était pas un signe de faiblesse, que la concurrence était saine quand elle se jouait dans le respect, que l’Europe des peuples et des amitiés avait bien plus de valeur et de futur que celle des frontières et des antagonismes.»
Marc Sellam, président-fondateur du Groupe IONIS et Président de l’ISG
Thales et deux grandes écoles d’ingénieurs brestoises, ENSTA Bretagne et ISEN Yncréa Ouest, ont officialisé, le 5 avril 2019, la création de la chaire de recherche et d’enseignement « Transnum » qui vise à disposer de nouveaux systèmes autonomes pour l’observation et la surveillance du milieu marin.
L’OCDE prévoit en 2030 le doublement de l’économie maritime, en cohérence avec la stratégie européenne pour la croissance bleue. L’exploitation des ressources marines et la maritimisation de l’économie impliquent une connaissance approfondie et une surveillance systématique du milieu marin, pour garantir un développement pacifique, écologique et durable.
La chaire répond au besoin de Thales
d’accélérer l’innovation technologique et l’intégration des dernières
recherches en menant des programmes de recherche appliqués, associant
l’industrie et le milieu académique.
Un des objectifs est par exemple de démontrer la faisabilité de permettre à un drone de surface ou sous-marin de naviguer de manière sécurisée dans le trafic maritime. La chaire Transnum vise aussi à former les futurs ingénieurs aux innovations technologiques à venir en robotique marine et systèmes d’observation marins, afin de préparer le haut niveau de compétence attendu par l’industrie de demain dans ces domaines d’expertise. »
La thématique générale de la chaire concerne les ensembles coordonnés de robots autonomes et leur utilisation à des fins d’observation et de surveillance des espaces maritimes. Pour y parvenir la chaire se décline en plusieurs objectifs scientifiques : améliorer les performances des réseaux de capteurs en localisation, détection et identification automatique ; concevoir des systèmes robotiques autonomes ; garantir la performance en autonomie de mission, la sécurité de la navigation en mer et la sûreté des systèmes autonomes, etc.
L’entreprise libérée rencontre de plus en plus d’adeptes depuis quelques années. Ceux-ci voient en elle des innovations organisationnelles, managériales, voire sociales majeures (Getz, 2009 ; Getz & Carney, 2012 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015 ; Vandermissen, 2015 ; Holtz, 2016). Cette démarche part du principe que d’autres formes d’organisation et de management sont nécessaires, notamment dans un contexte VUCA : l’un des postulats de ces approches, bien que différente, de l’entreprise libérée (p.ex. organisation agile, holacracy, organisation opale), est que le modèle classique d’entreprise a oublié l’homme. La Révolution Industrielle, qui a inauguré le modèle de la hiérarchie bureaucratique fondé sur la subordination et le contrôle, a été suivie de plusieurs évolutions, le taylorisme, le fordisme, la direction par objectifs ou encore la financiarisation de l’entreprise (Gomez, 2014). Toutes ont visé l’optimisation économique en traitant les salariés comme une ressource — la ressource humaine (Dupuis, 2015). Mesurée par l’augmentation du niveau de vie, cette optimisation a triomphé comme jamais encore aucune organisation de travail dans l’histoire (Maddison, 1991, 2004). Toutefois, au début du milieu des années 2000, l’adéquation du modèle classique au monde VUCA, aux attentes de jeunes générations ainsi que de la société en générale est mise en question (Halévy, 2013), tandis que les entreprises cherchent des approches organisationnelles et managériales différentes (Jaouen & Le Roy, 2013 ; Aigouy & Granata, 2017) et la société questionne les pratiques des entreprises qui laissent peu de place à l’homme et au sens (voir l’émergence des entreprises à mission, celles de « conscious capitalism », etc).
Une entreprise libéréeest définie comme « une forme d’organisation
dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les
actions qu’ils jugent bon d’entreprendre » (Getz, 2009, p. 35). Elle est
donc un concept philosophique défini à partir de la fonction de l’entreprise
(permettre la liberté et la responsabilité d’initiative) et non un modèle
(ensemble de caractéristiques structurelles et organisationnelles) (Getz, ibid.). Le rôle d’un leader libérateur
consiste justement à articuler la philosophie de l’entreprise libérée pour coconstruire
avec les salariés le mode d’organisation libérée unique de leur établissement
(Getz, 2012, 2017 ; Holtz, 2016). Ces entreprises font
confiance à l’intelligence des salariés,
reconnaissent la richesse et les dons de chacun et permettent que chacun
puisse s’auto-diriger (Getz, 2009 ; Vanhée, 2013 ; Trouvé, 2014 ; Jacquinot
& Pellissier-Tanon, 2015). Par conséquent–et non pas à cause d’un modèle quelconque
imposé—ces entreprises possèdent moins de structures hiérarchiques
et de pratiques de contrôle.
Dans le passé, un grand nombre
d’approches organisationnelles alternatives au modèle classique ont été avancées
sur le plan théorique (p.ex., sociocracy,
empowerment, équipes semi-autonomes).
Toutefois, la mise en place de ces approches ne se faisait que marginalement jusqu’au
milieu des années 2000. La mise en place de l’entreprise libérée, bien que
non-conceptualisée à l’époque, restait aussi marginale (Getz, 2009). C’est à partir du milieu des années 2000que
la mise en place massive de l’entreprise libérée a vu le jour. L’entreprise
libérée est aujourd’hui déployée à différents degrés dans des centaines
d’entreprises et organisations, y compris de grandes institutions comme Airbus,
Décathlon, Michelin ou la Sécurité Sociale, et surtout en France (Getz, 2017). En
2016, elle était jugée par un échantillon de 1600 managers français comme le
sujet de management le plus important en France (Kalika et al., 2016). L’adoption
de l’entreprise libérée exige une transformation majeure des pratiques
traditionnelles de l’entreprise, celles-ci étant initiées et défendues par la
direction (Holtz, 2016), la co-construction de l’organisation libérée se faisant
avec les salariés (Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman &
Nagel, 1993 ; Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel &
Hopp, 2001), ainsi que le travail du dirigeant sur son lâcher prise et sa
posture (Davids, Carney & Getz, 2018 ; Vanhee, 2013).
Ce numéro spécial vise à avancer l’état de l’art sur le sujet de la libération des entreprises. Il privilégiera les articles fondés sur une forte connaissance du terrain des entreprises libérées et/ou de leurs dirigeants (données primaires), mais n’écartera pas des articles susceptibles de mettre la philosophie de l’entreprise libérée dans une plus large perspective théorique. Au-delà de sa popularité, cette philosophie d’entreprise pose nombreuses questions.
Plusieurs thématiques pourront être abordées :
Processus de libération et rôle du leader libérateur, – Approche critique de l’entreprise libérée,
Conditions de faisabilité et prérequis organisationnels, – Motivation de dirigeants et de managers pour adopter ce process,
Conséquences humaines, organisationnelles et stratégiques de la libération de l’entreprise,
Place du salarié dans l’entreprise libérée,
Libération des PME : la petite taille facilite-t-elle les processus ? Quelles spécificités du processus de libération dans ce contexte ?
Au plan pratique, le processus d’adoption des concepts de l’entreprise suscite
également un certain nombre de questions :
Qu’est-ce qui motive les dirigeants
d’entreprises à adopter cette philosophie d’entreprise spécifique ?
Quels sont les traits
caractéristiques de ces dirigeants ?
Comment impliquer les
salariés et les managers dans le processus ?
Y’a-t-il des cas d’adoption
initiés par les salariés ou partenaires sociaux sur le mode du corporate
hacking ou autre ?
Comment accompagner la
libération ?
Malgré le caractère massif de l’adoption du concept d’entreprise
libérée par les praticiens de l’entreprise, ces processus d’adoption sont à
l’origine de nombreux défis (Getz, 2012, 2017 ; Gilbert et al., 2017). Quelques
démarches de libération se sont, par exemple, arrêtées malgré des succès
économiques et sociaux reconnus (Henry et al., 2017). Ces défis constituent également autant de
thématiques qui pourront être abordées dans ce numéro spécial :
Quel travail sur soi, quel changement de posture, ont conduit, ou pas, les leaders à adopter les concepts d’organisation alternative fondés sur la confiance ?
Quel accompagnement ont-ils proposé, ou pas, à leurs managers ?
Quelle attitude ont-ils adopté vis-à-vis des managers et/ou des salariés qui n’ont pas souhaité participer au processus de l’adoption ?
Ont-ils procédé, ou pas, à l’élaboration et au partage d’une vision, du « pourquoi » de leur entreprise ?
Ont-ils travaillé, ou pas, avec les RH et les partenaires sociaux ?
Ont-ils impliqué ou pas leurs actionnaires ou organismes de tutelle ?
Comment mesurent-ils la réussite de leurs démarches ?
Calendrier
Réception des propositions d’articles : 30 juin 2019
Retour des évaluations aux auteurs : 15 octobre 2019
Réception des versions révisées : 30 janvier 2020
Retour des 2ndes évaluations aux auteurs : 30 avril 2020
Envoi des versions finales : 30 juin 2020
Date de parution du numéro spécial : Automne 2020
Consignes aux auteurs
Les propositions devront être conformes à la politique éditoriale de la revue, ainsi qu’aux normes de présentation. Les consignes de mise en forme sont accessibles sur le site internet de la revue ou sur le lien suivant : https://www.larsg.fr/mise-en-page-des-articles/
Les propositions à envoyer à :
Pr. Annabelle
JAOUEN, Montpellier Business School, a.jaouen@montpellier-bs.com
Les propositions feront l’objet d’une évaluation en
double aveugle. Les rédacteurs en chef invités s’engagent à respecter un délai
rapide d’évaluation.
Bibliographie
Aigouy C. & Granata J. (2017).
L’implémentation de la simplification en tant qu’innovation organisationnelle
et première étape d’un processus de libération : le cas de Volkswagen Groupe
France, Revue Internationale de
Psychologie et Comportements Organisationnels, vol. 23, n°56, p. 63-85.
Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., &
Bridger, D. (2001). Workforce agility: The new employee strategy for the
knowledge economy. Journal of Information Technology, vol.17, n°1, p. 21-31.
Dupuy, F. (2015). La faillite de la pensée
managériale.Paris :
Seuil.
Dyer, L., & Shafer, R. A. (1999). From human
resource strategy to organizational effectiveness: Lessons from research on
organizational agility. In M. A.
Wright, L. Dyer, J. Boudreau & G. Milkovich, Strategic human resource management in the 21st century, Research in
Personnel and Human Resource Management, Supplement 4 (p. 145-174).
Greenwich, CT: JAI Press.
Getz, I., (2009), Liberating leadership: how the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted.
CaliforniaManagement Review, vol. 51, n° 4 (traduit dans Getz, I. (2017),
L’entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer
des vieux modèles, Fayard, p. 24-88).
Getz I. (2012), La liberté d’action des salariés : une simple théorie ou un inéluctable destin ?, Gérer et comprendre, n° 108, p. 27-38.
Getz I. (2017), L’entreprise libérée,
Paris : Fayard.
Getz, I., Carney, B., (2012). Liberté & Cie :Quand la liberté des salariés
fait le succès des entreprises. Paris :Fayard.
Gilbert, P., Teglborg, A. C., & Raulet-Croset, N. (2017). L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? Gérer et comprendre, n° 1, p. 38-49.
Goldman,
S. L., Nagel, R. N. (1993). Management, technology and agility: The emergence
of a new era in manufacturing, International
Journal of Technology Management, Vol. 8, n° 1-2, p. 18-38.
Halévy, M. (2013), Prospective 2015-2025, L’après-modernité, Paris :
Éditions Dangles,
Hamel G. (2008), Lafindu management, Paris : Vuibert.
Henry,
B., Godart, F., Berrada, M. (2017). Biscuits Poult SAS: Can Alternative
Organizational Designs be Successful? INSEAD Case Study.
Holtz, T. (2016),
Les pratiques managériales dans les entreprises libérées.
Quelles singularités ? Quels impacts sur la qualité de vie au travail ? Le cahier des RPS,
vol. 27, p. 27-38.
Jacquinot, P., Pellissier-Tanon A., (2015),
L’autonomie de décision
dans les entreprises
libérées de l’emprise
organisationnelle. Une analyse des cas de Google et de la Favi, Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol 21, n°52,
p. 365-384.
Jaouen, A., Le Roy, F. (Dirs.) (2013), L’innovation managériale, Paris :
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Kalika M., Liarte, S.,
Moscarola, J. (2016), Enquête FNEGE sur l’impact de la recherche en management,
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Maddison, A. (1991), Dynamic forces in capitalist development, Oxford: Oxford University
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Maddison, A (2004), Contours of the world
economy and the art of macro-measurement 1500-2001, Ruggles Lecture, IARIW 28th General Conference, Cork,
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Shafer,
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Unpublished Ph.D. dissertation, Cornell University.
Shafer,
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human resources strategy to foster organizational agility: A case study. Human Resource Management, Vol. 40, n° 3, p. 197-211.
Trouvé, P. (2014), Observer
les entreprises utopiques. Un exercice d’assouplissement mental ? Relief, vol 45, p. 67-87
Vandermissen, V., (2015). L’entreprise libérée : Un nouveau
modèle de management pour l’économie sociale
?, Bruxelles : PLS.
Vanhée, L. (2013), Happy RH.
Bruxelles : La Charte.
Van Oyen, M. P., Gel, E. G. S, Hopp, W. J (2001).
Performance opportunity for workforce agility in collaborative and
noncollaborative work system. IIE
Transactions, Vol. 33, n° 9, p. 761-778.
Avec à ses côtés Fabrice Bardèche, vice-président exécutif et Marc Drillech, directeur général, Marc Sellam, président-fondateur, continue le travail de renforcement de sa direction opérationnelle de IONIS Education Group. En 2020, à l’occasion des 40 ans de sa création, le Groupe représentera un effectif global proche des 30.000 étudiants, une présence dans 14 villes en France, 10 campus à l’étranger, le positionnant comme leader de l’enseignement supérieur privé en France.
À la suite
de la nomination de Lucile Morel en tant que directrice financière et
d’Esther-Laure Sellam au poste de directrice des ressources humaines, trois
nouvelles nominations soulignent l’intention du Groupe IONIS d’amplifier ses
dynamiques de développement dans les univers de l’enseignement online, de la
formation continue et du numérique.
Stephane Zibi devient le nouveau directeur de IONISx, la edtech du Groupe IONIS
Après des études en informatique à La Sorbonne, Stéphane Zibi commence sa carrière en 1994 comme consultant dans un cabinet de conseil. Puis, il intègre Pierre Frey, cabinet d’avocats dans lequel il supervise les affaires liées aux nouvelles technologies. En 1998, il rejoint Arte et deux ans plus tard, l’agence web Babel@Stal. En 2003, il devient manager du studio de Doctissimo pendant 4 ans, avant d’intégrer Keyrus en tant que directeur eBusiness. Stéphane Zibi se consacre ensuite au lancement des activités en France de Fjord, agence rachetée depuis par Accenture et spécialisée dans l’innovation et le design de services. Puis, il rejoint Emakina.fr et organise son développement commercial. Il intègre ensuite le comité de direction de Valtech à Paris en devenant directeur de l’innovation, du marketing et du business development. Depuis 2015, avec sa société de conseil Nessim & Associés, il accompagne des sociétés dans leur transformation numérique. Il a pris ses fonctions à la tête de IONISx en décembre 2018.
Gilles Lodolo prend la direction de la formation continue et de l’alternance au niveau du Groupe IONIS
Ingénieur ENSEM en électronique, complété d’un DEA en mathématiques et d’un Executive MBA de l’Essec, Gilles Lodolo a démarré sa carrière chez Philips à des fonctions de direction générale de sites industriels en France et à l’étranger. Après avoir conduit des missions de développement et de restructurations au sein de ce groupe, il a repris une entreprise de sérigraphie qu’il a cédée en 2009 avant de rejoindre l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie) dont il a été le directeur en charge des questions d’emploi et de formation professionnelle. Il a notamment participé aux travaux de préparation de la loi « choisir son avenir professionnel » publiée le 5 septembre dernier. Il a animé le réseau de formation de l’UIMM (48 000 alternants et 150 000 salariés en formation continue) et géré des CFA. Il a rejoint le Groupe IONIS en février dernier pour prendre en charge le développement de la formation professionnelle.
Yannick Lejeune, directeur Internet du Groupe est nommé Chief Digital Officer de IONIS Education Group
Diplômé de l’EPITA en Sciences Cognitives et Informatique Avancée et titulaire d’un Master de Recherche en Sciences de Gestion de l’IAE Paris en collaboration avec HEC, Yannick Lejeune a pris ses fonctions de directeur internet du Groupe IONIS en 2006. Auparavant, il a exercé en tant que consultant en stratégie digitale auprès de start-up ou de grandes structures telles que Microsoft ou l’Elysée, a travaillé pour divers éditeurs (IBM, Lotus…), en SSII et a fondé, puis dirigé jusqu’en 2005 l’Institut d’Innovation Informatique de l’EPITA (3IE), structure mêlant cellule de veille et laboratoire de recherche appliquée. Il est également directeur de collection de bandes dessinées aux éditions Delcourt.
« Ce renforcement notable des directions opérationnelles du Groupe va nous permettre tout d’abord de développer notre potentiel d’innovation dans un monde fortement marqué par la transformation numérique. Et aussi, d’étendre notre activité dans l’univers de la formation continue qui reste encore trop peu irrigué par l’expérience de nos écoles et de leur modernité.Et enfin, d’accroître la performance intrinsèque de nos établissements. Plus que jamais, je veux que notre Groupe soit un moteur constant d’innovation et de transformation de la pédagogie au service de la réussite durable de nos étudiants et de nos diplômés. »
Sur des marchés devenus hyper compétitifs et incertains où le digital rebat les cartes des business models, les dirigeants doivent savoir en permanence revoir ou ajuster leur stratégie. Pour leur apporter de nouvelles réponses, l’association étudiante S-KUBE constituée autour du programme MSc International Strategy & Influence de SKEMA Business School organise le 11 avril 2018 à Paris la deuxième édition du sommet de la stratégie : le SKEMA StrategySummit.
Logo du SKEMA STRATEGY SUMMIT
Keynotes et table-rondes au cœur des problématiques de l’entreprise
exposés par des experts et des praticiens
Réalisé en
partenariat avec la plateforme LeBonCoin (Groupe Adevinta) qui héberge
l’événement, le SKEMA Strategy Summit 2019 rassemble un panel d’experts en
stratégie d’entreprise et d’entrepreneurs qui interviendront sous différents
formats interactifs en conférences et tables-rondes.
Après l’ouverture de
la journée par Alice Guilhon,
directrice générale de SKEMA Business School, Didier Bonnet, Senior Vice-President & Global Practice Leader
Digital Transformation de CapGemini Invent animera une keynote d’une heure sur
le futur de la stratégie.
Plusieurs autres keynote
speakers et personnalités sont également au programme de la journée :
le philosophe et président du laboratoire d’idées « Génération Libre » Gaspard Koenig, le président de
l’Autorité de la concurrence et économiste Emmanuel Combe, le stratégiste Guy Mamou-Mani, fondateur du groupe Open, Alain Bauer, le président du Conseil Supérieur de la formation et
de la Recherche Stratégiques ainsi qu’Alain
Juillet, le président de l’Académie de l’Intelligence Économique.
Des tables-rondes
réuniront tout au long de la journée des experts et praticiens en Stratégie,
Géopolitique, Intelligence Économique, Intelligence Artificielle, etc.
Pour s’inscrire et
visualiser l’intégralité du programme, c’est ici
C’est quoi S-KUBE ?
Fortement
sensibilisés sur des problématiques relatives à la stratégie d’entreprise
telles que la sécurité économique ou le management de la connaissance, les
étudiants du Master of Science Stratégie & Influence de SKEMA Business
School ont décidé de fonder l’association loi 1901 S-KUBE qui a pour objet la
diffusion des dernières pratiques et tendances de la stratégie d’entreprise.
Ils ont fait le pari en 2018 de lancer le premier Sommet de la stratégie. Suite
au succès de la première édition, c’est avec une grande fierté que l’équipe
S-KUBE 2018/2019 reprend l’organisation de l’évènement 2019 en restant fidèle à
l’esprit de convivialité, d’interdisciplinarité et de rigueur dans l’analyse.
Le Master of Science International Strategy and Influence a été créé par des experts de SKEMA, des entreprises leaders dans le domaine de l'intelligence économique, de la stratégie et du consulting tels que Boston Consulting Group, Capgemini Consulting, l'Institut National des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice. Le programme est dirigé par Christophe Bisson.
Première revue francophone de management – Revue gestion REVUE GESTION Revues de Gestion
