La gestion contemporaine accumule outils et indicateurs ; elle gagne en précision technique ce qu’elle risque de perdre en perspective. Il suffit pour s’en convaincre de regarder les quatorze années de galère politique qui viennent de s’écouler en France.

Et pourtant, l’intelligence artificielle promet l’optimisation, la digitalisation accélère les processus, la performance se mesure en temps réel. Il n’en demeure pas moins que la décision reste exposée à l’incertitude, à l’incomplétude de l’information, à la variabilité des contextes. La question n’est plus seulement d’améliorer l’efficacité ; elle est de comprendre ce qui fait tenir ensemble des organisations traversées par des mutations simultanées.

Herbert A. Simon (1916-2001), prix Nobel d’économie en 1978 et fondateur de la théorie moderne de la décision en organisation, a montré que la rationalité est limitée[1] : les décideurs n’optimisent pas, ils arbitrent sous contraintes d’information, de temps et de capacités cognitives. Nous savons donc que la décision n’est jamais purement calculatoire.

Henry Mintzberg l’a confirmé autrement : la stratégie n’est pas seulement délibérée, elle est aussi émergente[2]. Les organisations ne suivent pas une trajectoire tracée d’avance ; elles apprennent, ajustent, corrigent.

Cette double leçon invalide l’idée d’une « voie unique » du management. La tentation technocratique, illustrée dans les années 1990 par la thèse de la « pensée unique » popularisée par Alain Minc[3], suppose un modèle linéaire, rationnel et universel. L’expérience organisationnelle montre l’inverse : pluralité des contextes, dépendance aux institutions, poids des trajectoires historiques.

La gestion n’est pas une doctrine. Elle est un processus d’apprentissage sous contrainte.

C’est précisément ce que met en évidence le numéro 337 à travers ses deux dossiers :

• Le premier, « fondements actuels de différents apprentissages » explore l’apprentissage comme objet de recherche théorisable. Aicha Aguezzoul (Université de Lorraine) et Gilles Paché (Aix-Marseille Université), dans « … L’Université à l’épreuve de l’intelligence artificielle », analysent la transformation pédagogique induite par l’IA et les tensions éthiques qui l’accompagnent. Fidel A.-K. Ettien (IMT Business School Paris-Sud), avec « L’intelligence digitale… en milieu éducatif », mobilise équations structurelles et Net Promoter Score pour objectiver une ambivalence générationnelle rarement mesurée avec rigueur. Balla Doucoure enfin (Université Cheikh Anta Diop de Dakar), dans « L’effet de l’apprentissage organisationnel et de l’incertitude de la demande sur la performance commerciale des TPE », montre, à partir d’une analyse quantitative menée au Sénégal, comment les structures de petite taille renforcent leurs résultats en mobilisant leurs réseaux face à la volatilité de la demande.

• Le second dossier, « Réponses pratiques aux enjeux actuels de la gestion », déplace l’analyse vers des terrains sectoriels souvent soumis aux contraintes d’urgence avérées. Jean-Marc Lehu (École de Management de la Sorbonne), dans une étude consacrée à la valeur perçue d’un service gratuit, appliquée au cas de Google, analyse les  mécanismes par lesquels un modèle fonde sur la gratuite génère une valorisation économique dans l’univers des plateformes numériques. Lovanirina Ramboarison-Lalao, Adrien Christmann et Coralie Haller, tous trois de l’EM Strasbourg, nous emmènent dans un secteur trop peu souvent étudié par les gestionnaires, – et c’est très regrettable – : l’Hôtellerie-restauration. Leurs intéressantes questions : entreprise libérée, RSE et société à mission appliquée au « cas de l’hôtel Levert », confrontent modèle organisationnel et contraintes sectorielles. Alois Kanyinda Kasanda de Neoma et Guillaume Martin (Université Versailles – Saint-Quentin-en-Yvelines-Paris-Saclay), analysent l’adaptation stratégique d’une filière patrimoniale, une production viticole pluri-centenaire et prestigieuse, celle du Champagne, avec cette « lancinante question » qu’est désormais le changement climatique au travers du projet Laccave. Pour clore ces études sectorielles, Mamady Yaya Cissé aborde la question de la presse, enjeu universel dont la liberté demeure fragile, y compris et de plus en plus, en France. Depuis l’Université Général Lansana Conté de Sonfonia-Conakry, il analyse, dans le contexte guinéen, les transformations internes provoquées par la digitalisation et leurs effets sur l’organisation des entreprises médiatiques en Afrique de l’Ouest.

Mais la gestion, si elle est science, n’échappe pas à l’histoire.

Marc Bloch, que j’aime tant à citer alors qu’il va enfin recevoir la reconnaissance nationale en entrant au Panthéon, écrivait avec raison que « l’incompréhension du présent nait fatalement de l’ignorance du passe[4] ». Les débats actuels sur la gouvernance, la responsabilité ou l’adaptation ne surgissent pas dans l’instant quoiqu’en pensent « des gouvernants de rencontre », selon la terrible qualification du Général de Gaulle ; ils prolongent des interrogations anciennes sur l’organisation du pouvoir, la circulation des normes et la stabilité des cadres institutionnels.

C’est dans cette perspective que s’inscrit notre grand appel à contributions (page 94) « Existe-t-il une histoire de la pensée managériale méditerranéenne ? », pour un numéro de notre revue qui paraîtra en février 2027. Sophie Agulhon d’Aix-Marseille Université et Cédric Poivret, de l’Université de Paris-Créteil ont accepté d’en être les rédacteurs en chef. Déjà, il y a 15 ans, LaRSG patronnait la première rencontre internationale méditerranéenne qui unissant l’IHEC de Carthage, Nice Sophia Antipolis et l’Université centrale de Tunis. À Hammamet, on s’interrogeait alors, sur les « nouveaux enjeux, les nouvelles perspectives économiques et sociales des pays de la rive sud de la Mediterranee[5] ».

Il ne s’agit pas de célébrer un héritage, mais d’examiner comment des pratiques et des catégories de gestion se sont formées dans un espace de circulation. La Méditerranée en offre en effet, une illustration structurante. Lorsque les Romains parlent de mare nostrum, ils désignent un espace intégré. Leurs empereurs, nés en Espagne (Trajan, Hadrien, Théodose), en France (Claude), en Libye (Septime Sévère), en Algérie (Macrin), en Syrie (Philippe l’Arabe, Élagabal), en Croatie (Dioclétien) ou en Turquie (empereurs d’Asie Mineure) gouvernent un même ensemble juridique et administratif, même lorsque la capitale se déplace de Rome vers Milan, Nicomédie ou Constantinople.

L’unité ne repose pas sur l’origine des élites, mais sur la solidité des institutions et la circulation des normes.

Fernand Braudel a rappelé que la Méditerranée relève de la longue durée. Sous l’événement, il y a des structures. Penser la gestion dans cet espace, c’est refuser de confondre nouveauté et transformation, innovation et institution. Interroger une histoire méditerranéenne de la pensée managériale, c’est revenir à l’essentiel : d’où viennent nos catégories ? Comment se sont construites nos notions de gouvernance, de responsabilité, de performance ? Depuis 1965, La Revue des Sciences de Gestion ne s’est jamais enfermée dans un espace unique.

Elle accueille des travaux venus de tous horizons dès lors qu’ils participent à un débat scientifique rigoureux et s’inscrivent dans la langue française comme langue de travail et de pensée.

La Méditerranée n’est pas une frontière éditoriale ; elle est un point d’appui pour penser les circulations.

La gestion ne progresse ni par uniformisation ni par repli.

Elle progresse par pluralisme, par confrontation des traditions et par exigence méthodologique.

Elle gagne également en maturité lorsqu’elle accepte l’histoire car Historia magister vitae !

---

1. Herbert A. Simon, Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, New York, Macmillan, 1947, p. 79 (4e ed., 1997).
2. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, Free Press, 1994, p. 24.
3. Alain MINC, La Pensée unique, Paris, Plon, 1995, 143 p.
4. Marc Bloch, Apologie pour l’histoire ou Métier d’historien, Paris, Armand Colin, 1949, p. 51.
5. La Revue des Sciences de gestion, n°249-250, mai-août 2011, page 46.