Lors des 22e journée « Humanisme et Gestion », du 9 avril 2026, la première table ronde était consacrée au thème « L’humanisme dans l’enseignement supérieur de gestion ». A cette occasion, Philippe Naszályi aura choisi se revenir sur un angle spécifique : « former des décideurs responsables ».

Propos de Philippe Naszályi

Vous ne m’avez pas invité au milieu de cet aréopage d’universitaires pour que je vous parle comme un ancien universitaire, mais plutôt certainement comme le directeur de la plus ancienne revue francophone de management qui a célébré l’an passé ses 60 ans, c’est-à-dire comme une sorte de producteur de savoirs en gestion.

Je vais donc à ma modeste place essayer de vous donner mon avis sur une question qui ne peut être abordée comme une dimension accessoire, la question de l’humanisme dans l’enseignement.

Elle engage la nature même de ce que nous transmettons.

Former en gestion, est-ce transmettre des outils, des méthodes, des modèles ?

Assurément ! Mais cela ne saurait suffire !

Car derrière chaque outil se profile une certaine conception de l’homme, de l’action et de la responsabilité.

De ce point de vue, je reste un inconditionnel de mes humanités avec Térence : Homo sum, humani nihil a me alienum puto¹. Rien de ce qui est humain ne doit être étranger à nos disciplines.

Nous tirons de la Renaissance ce que nous appelons l’humanisme. Érasme de Rotterdam, a replacé l’homme au centre des savoirs, non comme objet, mais comme sujet capable de comprendre, de juger et d’agir.

L’humanisme n’est pas une idéologie : c’est une méthode.

C’est cette filiation que prolonge, quelques siècles plus tard, Humboldt, le créateur de l’Université de Berlin, un modèle de modernisme alors. Avec lui, l’humanisme devient institutionnel. L’université ne se réduit pas à une fabrique de compétences ; elle vise la formation du jugement, ce qu’il désigne lui-même par le terme de Bildung, c’est-à-dire cette capacité à se former en comprenant, en mettant à distance et en arbitrant dans la complexité².

Il me semble que cette ambition, profondément humaniste, est aujourd’hui plus nécessaire que jamais.

Car nous sommes confrontés à une tension.

Jamais les outils de gestion n’ont été aussi puissants, et pourtant jamais les interrogations sur le sens n’ont été aussi fortes.

Comme l’a montré Max Weber, une rationalité des moyens ne suffit jamais à fonder une action légitime³.

Nous savons optimiser, modéliser, calculer. Mais cela ne dit rien, en soi, de ce que nous cherchons réellement à atteindre.

Et c’est ici que la question des finalités devient décisive.

Comme le rappelle le Sermon sur la montagne, dans l’Évangile selon Matthieu : “Là où est ton trésor, là aussi sera ton cœur.”⁴.

Autrement dit, ce que nous valorisons oriente profondément nos décisions.

Et aujourd’hui, notre trésor est en train de changer.

J’irai même plus loin, et cette fois sans détour comme directeur de publication : si un article ne peut pas attendre six à douze mois pour être publié, alors il n’est pas fait pour une revue académique. Il est fait pour Les Échos ou pour toute autre production éphémère.

La recherche, elle, suppose du temps, de la maturation, de la distance.

Mais le problème est plus profond.

Les cadres dirigeants eux-mêmes ne lisent plus, ou lisent de moins en moins, des articles de fond. Ils consomment une information rapide, immédiatement utilisable, mais qui ne construit plus une pensée.

Or une discipline qui ne se lit plus en profondeur finit par ne plus se penser.

Mais de plus, en matière de publication, dussé-je heurté ce que Brassens appelle avec ironie les « braves gens »,  nous avons accepté des référentiels d’évaluation pour les largement importés, essentiellement états-uniens, qui s’imposent désormais comme des normes indiscutées.

Ces référentiels ne sont pas neutres.

Ils façonnent nos objets, nos méthodes, nos écritures.

Et je le dis clairement : ils fonctionnent aujourd’hui comme des diktats intellectuels.

Nous sommes face à une forme de colonisation intellectuelle.

Mais une colonisation particulière : une colonisation acceptée, intériorisée, revendiquée.

Et notre propre caste académique et dirigeante y participe activement, souvent sans distance critique.

Dans le Discours de la servitude volontaire, La Boétie montre que la domination ne tient pas seulement par la contrainte, mais par l’adhésion. « Ce ne sont pas les tyrans qui font les esclaves, ce sont les esclaves qui font les tyrans. »

Ce que nous vivons aujourd’hui relève en partie de cette logique : une servitude volontaire, où nous adoptons des normes qui nous contraignent, que nous reproduisons et que nous enseignons.

Et c’est précisément là que l’humanisme redevient une nécessité : non pas comme discours, mais comme capacité de résistance intellectuelle.

Je me souviens à cet égard d’une reconnaissance forte de Raymond Barre, alors Premier ministre, qui avait attribué à  La Revue des Sciences de Gestion, le titre que nous conservons toujours d’être la première revue francophone de management pas seulement par la chronologie, mais par les choix pluriculturels qu’elle avait fait et qu’elle maintient comme primordiaux. Une sorte de réaffirmation du credo de Jean Bodin : « il n’est de richesses que d’hommes »[1]

Car comme le proclame le Protagoras déjà cinq siècles avant notre ère : « L’homme est la mesure de toutes choses »

Mais revenons à Raymond Barre qui me disait : « Si j’ai publié deux ou trois choses dans ma vie, alors j’aurai été utile. »

On mesure le chemin parcouru avec le publish or perish. Cette hérésie devenue orthodoxie pour les colonisés intellectuels ! C’est devenue une règle du jeu académique. C’est un modèle de pensée, qui privilégie la production sur la réflexion.

À La Revue des Sciences de Gestion, nous maintenons une forme humaniste de publication… 

Comment ?

• D’abord, parce que nous sommes la seule revue académique de gestion française reconnue comme répondant aux critères de la presse française par la Commission paritaire des publications et agences de presse en vertu de la grande loi républicaine du 29 juillet 1881 !
  Il y avait avec nous, jadis, Humanisme et entreprise, mais cette revue a disparu, avec des soubresauts courtelinesques… à la mort de son fondateur Charles-Pierre Guillebeau, il y a plus de 20 ans !
• Parce que nous sommes aussi membres fondateurs du Conseil de déontologie journalistique et de médiation.
  Cela signifie que nous refusons de dissocier la gestion du débat public.

Cela rejoint d’ailleurs l’analyse d’Henry Mintzberg⁵, dont les travaux ont nourri ma propre réflexion doctorale autour de l’adhocratie.

Ce qu’il montre, de manière très concrète, c’est qu’une organisation vivante ne se réduit ni à la règle ni à la hiérarchie.

L’adhocratie repose sur l’ajustement mutuel, sur l’intelligence collective, sur la capacité des acteurs à coopérer dans l’incertain.

Autrement dit, le management n’est pas une mécanique : c’est une pratique située, profondément humaine.

Dès lors, l’humanisme n’est pas un supplément d’âme.

Il est la condition pour que nos disciplines ne deviennent pas des techniques sans conscience.

Former à la gestion, c’est apprendre à décider.
Former avec humanisme, c’est apprendre à en répondre.

Et parce que comme tous les vieux élèves d’avant la réforme Haby, j’ai traduit laborieusement les fameuses lettres à Lucilius, permettez-moi de conclure en retournant la formule ironique de Sénèque sur l’école de son temps : Non scholae sed vitae discimus. »

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[1] Les Six Livres de la République (1576).

Notes

1. Térence, Heautontimoroumenos (L’Homme qui se punit lui-même), v. 77, IIᵉ siècle av. J.-C.
2. Wilhelm von Humboldt (1767–1835), Über die innere und äußere Organisation der höheren wissenschaftlichen Anstalten in Berlin, 1810 ; notion de Bildung.
3. Max Weber, Économie et société, 1922.
4. Évangile selon saint Matthieu, 6, 21.
5. Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, 1979.
6. Étienne de La Boétie, Discours de la servitude volontaire, vers 1576.