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La recherche et écoles

OCT. 2019. La transformation digitale : enjeux et perspectives

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La transformation numérique désigne le processus qui conduit une entreprise à intégrer les technologies digitales dans l’ensemble de ses activités dans le but de renforcer sa performance. Il s’agit d’une démarche centrée sur la donnée qui repose significativement sur l’exploitation d’un ensemble d’algorithmes plus ou moins sophistiqués. La finalité étant de favoriser l’acquisition de nouveaux prospects, de faciliter leur transformation en clients, et de garantir leur fidélité grâce à une exploitation optimale et augmentée des différentes fonctions de l’entreprise (marketing, supply chain, finance, RH, etc.).

Une transformation réussie est en effet censée garantir une organisation cohérente et « intelligente » capable de prévenir l’attrition d’un client, d’anticiper les attentes d’un prospect, d’élaborer une offre dédiée, etc. Les potentiels sont nombreux et ce, qu’elle que soit le maillon de la chaîne de valeur concerné. Amazon n’a-t-il pas déposé en 2013 un brevet lui permettant d’acheminer un colis avant même que son « acheteur » ait passé commande ?

Appel à contributions coordonné par José ALLOUCHE – Professeur (émérite) des Universités, IAE/Sorbonne Graduate Business School – Paris 1 Panthéon Sorbonne
Directeur scientifique de la Chaire RGCI/Responsabilité Globale Capital Immatériel

On retrouve aussi l’emploi de robots conversationnels, véritables majordomes 2.0, dans le but de garantir une disponibilité permanente. L’avantage est double, d’un côté l’utilisateur est informé en temps réel, de l’autre l’entreprise accède à un gisement de commentaires, véritable mine d’or marketing, qui permet de raffiner le fonctionnement et l’offre de l’organisation. Résultat, le rêve d’une offre entièrement personnalisée est désormais envisageable. L’algorithme de recommandation Netflix repose par exemple sur une connaissance approfondie de ses utilisateurs. Même l’illustration de la jaquette du film suggéré est adaptée en fonction du parcours de l’abonné ciblé. La plateforme recense, pour ce faire, pas moins de 80 000 micro-genres et 2000 « communauté de goût ». Netflix exploite par ailleurs les données massives dans le but d’élaborer des offres nouvelles. Les datascientist de l’entreprise californienne ont par exemple pu identifier que les internautes qui apprécieraient un remake d’une série britannique des années 90, aimaient également les films de David Fincher et l’acteur Kevin Spacey : c’est ainsi qu’ « House of Cards » est né. Le succès commercial de cette série iconique étant notamment gagé sur la compilation schématique de ces trois observations. La transformation numérique est sans nul doute un levier inédit d’opportunités stratégiques.

Il importe cependant de noter que si la transformation numérique revêt de nombreux avantages, il s’agit néanmoins d’une démarche complexe. Qui n’a jamais été confronté à un chatbot aux performances désespérantes ? A une publicité supposément personnalisée qui « tombe à l’eau » ? Par ailleurs, la transformation digitale entraine un bouleversement organisationnel majeur (désilotage, collaborations adhoc, etc.) et suscite de nombreux séismes à l’échelle du marché (disparition des barrières spatiales et temporelles, redistribution des modes d’intermédiation, etc.). Les acteurs historiques se voient en conséquence confrontés à de nouveaux entrants « data natives » qui redéfinissent les frontières du marché et les business models traditionnels. Les acteurs en place doivent ainsi faire face à la prolifération de plates-formes numériques qui les contournent en mettant directement en relation prestataires et demandeurs. A ce propos, Brian Chesky, directeur d’Airbnb, tweetait : « Marriott veut proposer 30 000 chambres de plus cette année. Nous les ajouterons en deux semaines ». Airbnb est en effet le premier acteur mondial de l’hôtellerie alors qu’il ne possède pas un seul hôtel. Qui aurait pu imaginer, il y a seulement 10 ans, une telle configuration ? Le risque qu’une entreprise perde pied en raison d’une modification des règles du jeu portée par le digital concerne désormais toutes les organisations. Entre opportunités et menaces, la transformation digitale est un enjeu fondamental qui revêt de nombreuses problématiques complexes, et ce tant au niveau opérationnel que stratégique.

C’est pourquoi le GReMOG/Groupe de Recherche en Management des Organisations Globalisées, laboratoire de recherche de l’Ecole PPA, en partenariat avec La Revue des Sciences de Gestion (La RSG) et Management & Data Science (MDS), organise le 24 Janvier 2020 une journée de recherche et d’études consacrée à la digitalisation de la vie économique et en particulier, à la transformation digitale de l’entreprise. Au cours de la journée, des chercheurs, des experts et des chefs d’entreprises auront l’occasion de s’interroger sur les évolutions et tendances de fond de la digitalisation de l’entreprise, dans ses aspects managériaux, marketing et stratégiques.

Les papiers présentés peuvent prendre la forme de résultats d’études et d’expérimentation, de recherches en cours ou d’états de l’art dans les domaines suivants :

  • Digitalisation et Marketing
    – Big Data et connaissance client
    – Fidélisation/Churn
    – Marketing prédictif
    – Transparence des algorithmes
  • Digitalisation et Communication
    – Communication digitale et medias sociaux
    – Communautés de marque
    – Contenus personnalisés
  • Digitalisation et RH
    – Transformation digitale et enjeux organisationnels
    – Le recrutement prédictif
    – Big data et diversité
  • Digitalisation et Stratégie d’entreprise
    – La digitalisation comme levier concurrentiel
    – L’impact de la digitalisation sur la gouvernance des entreprises
    – Le nouveau monde vs l’ancien monde : évolution des jeux d’acteurs au sein des filières

Procédure d’évaluation des papiers

Les participations soumises à cette journée de recherche devront être adressées par courrier électronique à Monsieur José Allouche (jose.allouche@orange.fr).

Instructions aux auteurs (pour les propositions à destination de Management & Data Science)

  • 15 octobre 2019 : Proposition d’un article, étude de cas ou avis d’expert (consignes aux auteurs)
  • 15 novembre 2019 : Notification aux auteurs
  • 15 décembre 2019 : Proposition de la version finale

Management & Data Science est une revue scientifique de l’AIM, en open access, qui analyse l’impact du big data et de la transformation digitale sur le management (Stratégie, Marketing, Ressources Humaines, etc.).

Instructions aux auteurs (pour les articles à destination de La Revue des Sciences de Gestion)

  • 15 octobre 2019 : Proposition d’un article (consignes aux auteurs)
  • 15 novembre 2019 : Notification aux auteurs
  • 15 décembre 2019 : Proposition de la version finale

Depuis plus de cinquante ans, La Revue des Sciences de Gestion vise à offrir une tribune à des recherches originales et innovantes en gestion. Sans se limiter à une thématique, sans exclusivité disciplinaire, sans parti-pris méthodologique, La RSG, est une revue indépendante, internationale, généraliste et innovante.

La recherche et écoles

Appel à com n° spécial de LaRSG : L’entreprise libérée aujourd’hui – enjeux et perspectives

Un commentaire

NUMERO SPECIAL de :

Parution : 2020

Rédacteurs en chef invités :

L’ENTREPRISE LIBÉRÉE

L’entreprise libérée rencontre de plus en plus d’adeptes depuis quelques années. Ceux-ci voient en elle des innovations organisationnelles, managériales, voire sociales majeures (Getz, 2009 ; Getz & Carney, 2012 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015 ; Vandermissen, 2015 ; Holtz, 2016). Cette démarche part du principe que d’autres formes d’organisation et de management sont nécessaires, notamment dans un contexte VUCA : l’un des postulats de ces approches, bien que différente, de l’entreprise libérée (p.ex. organisation agile, holacracy, organisation opale), est que le modèle classique d’entreprise a oublié l’homme. La Révolution Industrielle, qui a inauguré le modèle de la hiérarchie bureaucratique fondé sur la subordination et le contrôle, a été suivie de plusieurs évolutions, le taylorisme, le fordisme, la direction par objectifs ou encore la financiarisation de l’entreprise (Gomez, 2014). Toutes ont visé l’optimisation économique en traitant les salariés comme une ressource — la ressource humaine (Dupuis, 2015). Mesurée par l’augmentation du niveau de vie, cette optimisation a triomphé comme jamais encore aucune organisation de travail dans l’histoire (Maddison, 1991, 2004). Toutefois, au début du milieu des années 2000, l’adéquation du modèle classique au monde VUCA, aux attentes de jeunes générations ainsi que de la société en générale est mise en question (Halévy, 2013), tandis que les entreprises cherchent des approches organisationnelles et managériales différentes (Jaouen & Le Roy, 2013 ; Aigouy & Granata, 2017) et la société questionne les pratiques des entreprises qui laissent peu de place à l’homme et au sens (voir l’émergence des entreprises à mission, celles de « conscious capitalism », etc).

Une entreprise libérée est définie comme « une forme d’organisation dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre » (Getz, 2009, p. 35). Elle est donc un concept philosophique défini à partir de la fonction de l’entreprise (permettre la liberté et la responsabilité d’initiative) et non un modèle (ensemble de caractéristiques structurelles et organisationnelles) (Getz, ibid.). Le rôle d’un leader libérateur consiste justement à articuler la philosophie de l’entreprise libérée pour coconstruire avec les salariés le mode d’organisation libérée unique de leur établissement (Getz, 2012, 2017 ; Holtz, 2016). Ces entreprises font confiance à l’intelligence des salariés, reconnaissent la richesse et les dons de chacun et permettent que chacun puisse s’auto-diriger (Getz, 2009 ; Vanhée, 2013 ; Trouvé, 2014 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015). Par conséquent–et non pas à cause d’un modèle quelconque imposé—ces entreprises possèdent moins de structures hiérarchiques et de pratiques de contrôle.

Dans le passé, un grand nombre d’approches organisationnelles alternatives au modèle classique ont été avancées sur le plan théorique (p.ex., sociocracy, empowerment, équipes semi-autonomes). Toutefois, la mise en place de ces approches ne se faisait que marginalement jusqu’au milieu des années 2000. La mise en place de l’entreprise libérée, bien que non-conceptualisée à l’époque, restait aussi marginale (Getz, 2009).  C’est à partir du milieu des années 2000que la mise en place massive de l’entreprise libérée a vu le jour. L’entreprise libérée est aujourd’hui déployée à différents degrés dans des centaines d’entreprises et organisations, y compris de grandes institutions comme Airbus, Décathlon, Michelin ou la Sécurité Sociale, et surtout en France (Getz, 2017). En 2016, elle était jugée par un échantillon de 1600 managers français comme le sujet de management le plus important en France (Kalika et al., 2016). L’adoption de l’entreprise libérée exige une transformation majeure des pratiques traditionnelles de l’entreprise, celles-ci étant initiées et défendues par la direction (Holtz, 2016), la co-construction de l’organisation libérée se faisant avec les salariés (Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman & Nagel, 1993 ; Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel & Hopp, 2001), ainsi que le travail du dirigeant sur son lâcher prise et sa posture (Davids, Carney & Getz, 2018 ; Vanhee, 2013).

Ce numéro spécial vise à avancer l’état de l’art sur le sujet de la libération des entreprises. Il privilégiera les articles fondés sur une forte connaissance du terrain des entreprises libérées et/ou de leurs dirigeants (données primaires), mais n’écartera pas des articles susceptibles de mettre la philosophie de l’entreprise libérée dans une plus large perspective théorique. Au-delà de sa popularité, cette philosophie d’entreprise pose nombreuses questions.

Plusieurs thématiques pourront être abordées :

  • Processus de libération et rôle du leader libérateur, – Approche critique de l’entreprise libérée,
  • Conditions de faisabilité et prérequis organisationnels, – Motivation de dirigeants et de managers pour adopter ce process,
  • Conséquences humaines, organisationnelles et stratégiques de la libération de l’entreprise,
  • Place du salarié dans l’entreprise libérée,
  • Libération des PME : la petite taille facilite-t-elle les processus ? Quelles spécificités du processus de libération dans ce contexte ?

Au plan pratique, le processus d’adoption des concepts de l’entreprise suscite également un certain nombre de questions :

  • Qu’est-ce qui motive les dirigeants d’entreprises à adopter cette philosophie d’entreprise spécifique ?
  • Quels sont les traits caractéristiques de ces dirigeants ?
  • Comment impliquer les salariés et les managers dans le processus ?
  • Y’a-t-il des cas d’adoption initiés par les salariés ou partenaires sociaux sur le mode du corporate hacking ou autre ?
  • Comment accompagner la libération ?

Malgré le caractère massif de l’adoption du concept d’entreprise libérée par les praticiens de l’entreprise, ces processus d’adoption sont à l’origine de nombreux défis (Getz, 2012, 2017 ; Gilbert et al., 2017). Quelques démarches de libération se sont, par exemple, arrêtées malgré des succès économiques et sociaux reconnus (Henry et al., 2017).  Ces défis constituent également autant de thématiques qui pourront être abordées dans ce numéro spécial :

  • Quel travail sur soi, quel changement de posture, ont conduit, ou pas, les leaders à adopter les concepts d’organisation alternative fondés sur la confiance ?
  • Quel accompagnement ont-ils proposé, ou pas, à leurs managers ?
  • Quelle attitude ont-ils adopté vis-à-vis des managers et/ou des salariés qui n’ont pas souhaité participer au processus de l’adoption ?
  • Ont-ils procédé, ou pas, à l’élaboration et au partage d’une vision, du « pourquoi » de leur entreprise ?
  • Ont-ils travaillé, ou pas, avec les RH et les partenaires sociaux ?
  • Ont-ils impliqué ou pas leurs actionnaires ou organismes de tutelle ?
  • Comment mesurent-ils la réussite de leurs démarches ?

Calendrier

  • Réception des propositions d’articles : 30 juin 2019
  • Retour des évaluations aux auteurs : 15 octobre 2019
  • Réception des versions révisées : 30 janvier 2020
  • Retour des 2ndes évaluations aux auteurs : 30 avril 2020
  • Envoi des versions finales : 30 juin 2020
  • Date de parution du numéro spécial : Automne 2020

Consignes aux auteurs

Les propositions devront être conformes à la politique éditoriale de la revue, ainsi qu’aux normes de présentation. Les consignes de mise en forme sont accessibles sur le site internet de la revue ou sur le lien suivant : https://larsg.fr/mise-en-page-des-articles/

Les propositions à envoyer à : Pr. Annabelle JAOUEN, Montpellier Business School, a.jaouen@montpellier-bs.com

Les propositions feront l’objet d’une évaluation en double aveugle. Les rédacteurs en chef invités s’engagent à respecter un délai rapide d’évaluation.

Bibliographie

Aigouy C. & Granata J. (2017). L’implémentation de la simplification en tant qu’innovation organisationnelle et première étape d’un processus de libération : le cas de Volkswagen Groupe France, Revue Internationale de Psychologie et Comportements Organisationnels, vol. 23, n°56, p. 63-85.

Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., & Bridger, D. (2001). Workforce agility: The new employee strategy for the knowledge economy. Journal of Information Technology, vol.17, n°1, p. 21-31.

Dupuy, F. (2015). La faillite de la pensée managériale.Paris : Seuil.

Dyer, L., & Shafer, R. A. (1999). From human resource strategy to organizational effectiveness: Lessons from research on organizational agility. In M. A. Wright, L. Dyer, J. Boudreau & G. Milkovich, Strategic human resource management in the 21st century, Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement 4 (p. 145-174). Greenwich, CT: JAI Press.

Getz, I., (2009), Liberating leadership: how the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted. California Management Review, vol. 51, n° 4 (traduit dans Getz, I. (2017), L’entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Fayard, p. 24-88).

Getz I. (2012), La liberté d’action des salariés : une simple théorie ou un inéluctable destin ?, Gérer et comprendre, n° 108, p. 27-38.

Getz I. (2017), L’entreprise libérée, Paris : Fayard.

Getz, I., Carney, B., (2012). Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises. Paris :Fayard.

Gilbert, P., Teglborg, A. C., & Raulet-Croset, N. (2017). L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? Gérer et comprendre, n° 1, p. 38-49.

Goldman, S. L., Nagel, R. N. (1993). Management, technology and agility: The emergence of a new era in manufacturing, International Journal of Technology Management, Vol. 8, n° 1-2, p. 18-38.

Halévy, M. (2013), Prospective 2015-2025, L’après-modernité, Paris : Éditions Dangles,

Hamel G. (2008), La fin du management, Paris : Vuibert.

Henry, B., Godart, F., Berrada, M. (2017). Biscuits Poult SAS: Can Alternative Organizational Designs be Successful? INSEAD Case Study.

Holtz, T. (2016), Les pratiques managériales dans les entreprises libérées. Quelles singularités ? Quels impacts sur la qualité de vie au travail ? Le cahier des RPS, vol. 27, p. 27-38.

Jacquinot, P., Pellissier-Tanon A., (2015), L’autonomie de décision dans les entreprises libérées de l’emprise organisationnelle. Une analyse des cas de Google et de la Favi, Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol 21, n°52, p. 365-384.

Jaouen, A., Le Roy, F. (Dirs.) (2013), L’innovation managériale, Paris : Dunod.

Kalika M., Liarte, S., Moscarola, J. (2016), Enquête FNEGE sur l’impact de la recherche en management, Paris : FNEGE.

Maddison, A. (1991), Dynamic forces in capitalist development, Oxford: Oxford University Press.

Maddison, A (2004), Contours of the world economy and the art of macro-measurement 1500-2001, Ruggles Lecture, IARIW 28th General Conference, Cork, Irlande.

Shafer, R. A. (1997). Creating organizational agility: The human resource dimension. Unpublished Ph.D. dissertation, Cornell University.

Shafer, R. A., Dyer, L., Kilty, J., Amos, J., & Ericksen, J. (2001). Crafting a human resources strategy to foster organizational agility: A case study. Human Resource Management, Vol. 40, n° 3, p. 197-211.

Trouvé, P. (2014), Observer les entreprises utopiques. Un exercice d’assouplissement mental ? Relief, vol 45, p. 67-87

Vandermissen, V., (2015). L’entreprise libérée : Un nouveau modèle de management pour l’économie sociale ?, Bruxelles : PLS.

Vanhée, L. (2013), Happy RH. Bruxelles : La Charte.

Van Oyen, M. P., Gel, E. G. S, Hopp, W. J (2001). Performance opportunity for workforce agility in collaborative and noncollaborative work system. IIE Transactions, Vol. 33, n° 9, p. 761-778.

La recherche et écoles

Les modes en management : du conformisme à l’innovation

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Appel à contributions de La Revue des Sciences de Gestion (La RSG) coordonné par David Autissier (maître de conférences HDR à l’IAE Gustave Eiffel de l’UPEC) et Romain Zerbib (enseignant chercheur HDR a l’ICD BS) en partenariat avec la Chaire ESSEC de l’Innovation Managériale et de l’Excellence Opérationnelle (IMEO) et RH info

Les modes en management

La théorie des modes managériales est née au milieu des années 1980 avec les travaux de Midler (1986) et d’Abrahamson (1986). Il s’agit d’une théorie qui estime que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer la diffusion d’un mode de management au sein des organisations (bonheur au travail, entreprise libérée, etc.). La théorie des modes managériales est née d’une série d’observations pour le moins étonnantes. Depuis environ 40 ans, les pratiques de gestion suivent un cycle de vie de plus en plus court, marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés. Le cas du « management par la qualité totale », illustre parfaitement ce phénomène. En 1985, Lawler et Mohrman observent que la quasi-totalité des 500 plus grandes firmes mondiales a entrepris un projet de « management par la qualité totale ». Or, trois années plus tard, Castorine et Wood (1988) soulignent que 80% d’entre elles ont abandonné ce projet au profit d’un dispositif jugé plus performant. L’exemple du « management par la qualité totale », bien qu’il demeure particulièrement bien documenté, n’est qu’une référence parmi d’autres.

Les théoriciens des modes managériales analysent ces phénomènes de diffusion à l’aune de la sociologie des modes, c’est-à-dire, qu’ils appréhendent les phénomènes d’adoption comme une marque de subordination aux normes sociales. Ils estiment plus exactement que la diffusion d’un mode de management répond à un cycle de vie générique quel que soit l’outil en question (invention, découverte, explosion, déclin) (Midler, 1986).

Les dirigeants les plus réputés auraient en effet tendance, notamment pour se distinguer, à adhérer très tôt aux nouvelles pratiques de gestion, et le désir d’être associé à cette « élite » inciterait les managers à imiter ce comportement. Les premiers adoptants perdraient alors le prestige associé à l’exclusivité de ladite pratique et se tourneraient de façon ponctuelle vers une nouvelle approche, moins répandue, pour réaffirmer leur individualité… d’où la succession sans fin des modes managériales. Autrement dit, lorsque des organisations peu connues, ou réputées pour être peu innovantes, adoptent une nouvelle pratique de gestion, les entreprises leaders et progressistes s’apprêtent à l’abandonner.

La théorie des modes managériales semble à cet égard tempérer l’explication selon laquelle les managers adopteraient des outils en fonction de critères strictement « technico-économiques ». Leurs motivations semblent en effet plus exactement osciller entre considérations « technico-économiques » et « socio-psychologiques ».

Mais qu’en est-il au juste de l’impact de ces phénomènes sur le fonctionnement de l’organisation ? Quel regard doit-on porter sur ces manifestations complexes ? Quels risques et quels potentiels pour l’entreprise et le manager ?

Voici quelques pistes de réflexions (non exhaustives) sur les modes en management :

  • Pourquoi et comment un modèle de management devient-il une tendance sur le marché ?
  • Le bonheur au travail, l’entreprise libérée, (etc.) sont-elles des modes éphémères sans aucun fondement ? Ou bien de véritables leviers de performance ? Comment distinguer le bon grain de l’ivraie ?
  • Les modes managériales constituent-elles un danger pour l’entreprise ? Peuvent-elles altérer son identité ? Contrarier sa culture ? Limitent-elles les efforts de différenciation sur le marché ?
  • Les managers doivent-ils rompre avec la mode ? Quels avantages et quels préjudices en termes de carrière individuelle, d’efficacité organisationnelle ?
  • Les modes managériales sont-elles essentielles au fonctionnement des organisations ? Favorisent-elles une culture et un langage communs nécessaires à la formulation et à l’exécution de la stratégie ? Ou menacent-elles la trajectoire souhaitable de l’entreprise ?
  • Comment inventer de nouveaux modèles de management ? Quelle organisation et quel leadership permettent de stimuler l’innovation managériale ?
  • Pourquoi et comment faire de son modèle de management une tendance sur le marché ? Quels bénéfices pour l’entreprise et la marque employeur (attraction, réputation, statut, etc.) ?
  • Comment meurt les tendances managériales ? Quels impacts pour les promoteurs et les suiveurs ?

Instructions aux auteurs

  • Date limite de soumission : 1er septembre 2018
  • Mise en forme de l’article scientifique  (pour une publication dans La RSG) : https://larsg.fr/mise-en-page-des-articles/
  • Mise en forme de la chronique d’expert (pour une publication dans RH info) : entre 4000 et 7000 caractères (espaces compris), avec une photo HD et une courte biographie.

Créée en 1999, RH info est la première communauté RH francophone sur le web avec ses presque 30000 lecteurs : un lieu d’opinion, excluant toute démarche publicitaire ou mercatique. Elle se compose d’un site servant de bibliothèque, avec près de 2000 articles en base, et de lieux d’échanges très actifs sur les Réseaux Sociaux (49991 abonnés au groupe RH info sur LinkedIn ; 26387 Followers sur Twitter ; 5155 fans Facebook). Les articles publiés sur RH info sont lus en moyenne 1782 fois.

  • Les propositions d’articles sont à envoyer à romainzerbib@larsg.fr

Comité scientifique

Michel Albouy, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management et professeur émérite à l’Université Grenoble Alpes – José Allouche, Professeur des Universités, IAE de Paris – David Autissier, Maitre de conférences, HDR, Université Paris-Est Créteil,  Directeur de la Chaire ESSEC du changement et de la Chaire ESSEC IMEO – Michel Barabel, Maitre de conférences, Université Paris-Est Créteil et Professeur Affilié à Sciences Po Executive Education – Isabelle Barth, Professeur des Universités, Université de Strasbourg – Patrick Bouvard, Rédacteur en chef de RH info – Jacques Igalens, Professeur des Universités, IAE de Toulouse, fondateur de l’AGRH – Olivier Meier, Professeur des Universités, UPEC – Christophe Midler, Professeur des Universités, Directeur de recherche du CRG de l’Ecole Polytechnique – Philippe Naszalyi, Professeur des Universités associé à l’Université d’Evry-Val d’Essonne – Gilles Paché, Professeur des Universités, Aix-Marseille Université – Jean Marie Perreti, Professeur des Universités, Université de Corse – Yvon Pesqueux, Professeur, Titulaire de la chaire « Développement des Systèmes d’Organisation » du Conservatoire National des Arts et Métiers » – Jean Michel Plane, Professeur des Universités, Université de Montpellier, Directeur du laboratoire CORHIS (EA 7400) – Romain Zerbib, Enseignant-chercheur HDR, ICD BS / chercheur associé à la chaire ESSEC IMEO.