La gestion est souvent ramenée à l’étude des mécanismes d’organisation, de coordination et de pilotage. Une telle approche n’est pas fausse ; elle demeure toutefois insuffisante si elle laisse dans l’ombre l’essentiel. Aucune pratique de gestion n’est en effet indépendante de la fin à laquelle elle se trouve ordonnée, ni de l’idée de l’homme qu’elle implique.

Derrière les instruments, les procédures et les arbitrages, se dessine toujours une certaine représentation de l’action légitime, de l’autorité et du bien commun. Gérer, ce n’est donc jamais seulement administrer ; c’est donner forme à un ordre. Et un ordre ne mérite ce nom qu’à raison de la fin qu’il sert.

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C’est en ce sens que la pensée toujours actuelle de Thomas d’Aquin[1] conserve, y compris pour les sciences de gestion, une portée singulière. En rappelant que le bien commun est supérieur au bien particulier, le Docteur angélique ne formule pas seulement une exigence morale ; il fournit un principe de discernement pour tout ordre humain. Il réfute par avance toute la thèse néolibérale de l’« égoïsme » rationnel d’Ayn Rand qui, depuis Pinochet, Thatcher jusqu’à Macron et Ursula von der Leyen, nous oppresse et nous détruit ! Une organisation se mesure à ce qu’elle rend possible, à ce qu’elle protège, à ce qu’elle détruit, aux hommes qu’elle traite et à la part qu’elle prend, ou non, à la recherche du bien commun[2].

Cette exigence n’est pas seulement thomiste ; elle rejoint plus largement la tradition humaniste européenne. Car l’humanisme, lorsqu’on le prend au sérieux, ne consiste ni à flatter abstraitement « l’humain », ni à juxtaposer quelques références nobles a un discours technique. Il consiste à rappeler que toute connaissance de l’action engage une anthropologie, explicite ou implicite. La vieille formule de Térence garde ici toute sa force : Homo sum, humani nihil a me alienum puto[3]. Rien de ce qui est humain ne devrait être étranger à des disciplines qui prétendent organiser le travail des hommes, orienter leurs décisions, évaluer leurs performances et parfois même redéfinir les cadres de leur existence professionnelle.

De ce point de vue, les sciences de gestion ont trop souvent cédé à une tentation réductrice. À force de privilégier la modélisation, la procédure, l’indicateur et le pilotage, elles se sont exposées à oublier que leurs objets ne sont pas des mécanismes abstraits, mais des institutions habitées par des hommes, traversées par des conflits, travaillées par des représentations, des intérêts, des peurs, des souffrances, des fidélités et des espérances. Max Weber l’a établi depuis longtemps : la rationalité des moyens ne suffit jamais, par elle-même, à légitimer une action[4]. On peut administrer avec méthode une entreprise, une bureaucratie, une domination, voire une entreprise de destruction. L’ordre n’est donc pas synonyme de justice ; l’efficacité n’est jamais un acquittement. Charles Péguy l’exprime avec une lucidité sévère : « il y a des ordres apparents qui sont les pires désordres[5] ».

Sous cet angle, le numéro 338 se déploie selon une cohérence très nette. Ses trois dossiers ne se succèdent pas au hasard.

• Gestion criminelle expose l’ordre du mal, lorsque l’organisation se met au service de la destruction.
• Ressorts psychologiques des actes de gestion montre comment, au sein même des institutions ordinaires, la décision, le pilotage et la norme peuvent engendrer déni, aveuglement ou souffrance.
• Gestion sociétale, enfin, déplace la réflexion vers les formes fragiles, ambiguës, mais nécessaires, d’une reconstruction du commun. Autrement dit, ce volume suit un trajet : du mal organisé à l’épreuve du bien commun, en passant par les pathologies ordinaires de l’action organisée.

Gestion criminelle

L’ouverture par Daech, sous la plume de Laurence Frank, n’a rien d’un effet spectaculaire gratuit. Elle est inaugurale comme le sont les leçons. Qu’y découvre-t-on ? Qu’une organisation peut être agile, résiliente, dispersée, capable de recomposition, d’essaimage, d’apprentissage et d’hybridation entre économie légale et criminalité organisée, et mettre précisément ces qualités au service du pire. Les Nations Unies décrivent encore, en février 2026, une menace multipolar, diffuse, adaptable et durable, avec une activité particulièrement forte de plusieurs affiliés, notamment en Afrique[6]. La leçon vaut bien au-delà du cas terroriste lui-même : l’agilité n’est pas une vertu en soi ; la résilience non plus. Même les capacités dynamiques peuvent servir l’abjection. Ce premier article pose ainsi d’emblée la question fondamentale du numéro : qu’est-ce qu’un ordre efficace lorsqu’il sert une fin mauvaise ?

Ce constat déborde le seul terrorisme. Il concerne aussi tous les appareils idéologiques, policiers ou théocratiques qui administrent la contrainte avec méthode. Les alertes publiées en janvier 2026 sur la répression en Iran, avec détentions arbitraires, disparitions forcées et risques de torture, montrent assez qu’un ordre peut être cohérent, stable, instrumenté, et néanmoins radicalement injuste[7]. Le mérite de cette entrée est donc de rappeler que l’organisation, prise en elle-même, ne saurait être admirée. Elle doit d’abord être jugée.

Ressorts psychologiques des actes de gestion

Le deuxième dossier, cette fois composé de quatre articles très variés, déplace cette interrogation vers l’intérieur des institutions ordinaires. On change d’échelle, non de question.

Il ne s’agit plus d’une organisation criminelle explicitement vouée à la destruction, mais de ces formes plus diffuses par lesquelles les institutions produisent, justifient ou masquent ce qu’elles font subir.

Sébastien Knockaert et François Grima traitent de l’arrêt d’un projet d’innovation. C’est d’abord une mythologie contemporaine qui vacille : celle selon laquelle il faudrait toujours lancer, prolonger, accélérer, transformer. C’est ce que souvent les politiciens à la petite semaine qui détruisent notre pays et son économie, qualifient de « reformer ». Savoir interrompre peut au contraire relever de la prudence. Il n’est pas de sagesse managériale sans capacité de renoncer lorsque la persévérance tourne à l’aveuglement. Le culte du mouvement pour le mouvement finit souvent par confondre activité et justesse.

L’analyse proposée par David Christophe Moriez et Miguel Liottier sur la perversion narcissique organisationnelle va plus loin encore. Elle montre qu’un système peut produire structurellement le double langage, l’effacement des responsabilités, la dénégation des identités professionnelles, la toxicité du pilotage et le détournement des textes mêmes qui devraient protéger. La souffrance n’y apparait plus comme un accident regrettable ; elle devient le signe d’un ordre institutionnel dérèglé, parfois même l’un de ses instruments de stabilisation.

La violence des organisations n’est pas toujours spectaculaire. Elle peut être froide, procédurale, normalisée, et d’autant plus difficile à combattre qu’elle se drape dans le vocabulaire de la performance ou de la conformité.

Benji Darius et Marie-Noëlle Albert abordent de la reconnaissance au travail en Haïti qui prend alors toute sa force.

Elle n’ajoute pas un terrain lointain à un ensemble déjà clos ; elle montre, dans sa nudité, à quel point le travail humain dépend de l’existence d’un ordre commun minimal. Dans une société marquée par l’extension territoriale des gangs, par l’augmentation des homicides, par les violences sexuelles, les déplacements forcés et l’effondrement de la sécurité ordinaire, la reconnaissance au travail ne peut évidemment pas être pensée comme dans les espaces sociaux protégés. Le Haut-Commissariat des Nations Unies aux Droits de l’Homme signalait encore en mars 2026 plus de cinq mille cinq cents morts et plus d’un million quatre cent mille déplacés dans un contexte d’emprise croissante des bandes armées[8]. La question devient alors plus radicale : comment parler de reconnaissance là où les conditions mêmes de la vie commune sont atteintes ?

Cette contribution unifie au fond le dossier bien mieux qu’il n’y parait : elle fait comprendre que le désordre n’est pas seulement psychique ou organisationnel ; il peut être celui d’une société blessée jusque dans ses conditions d’existence.

Enfin, Mathieu Desgre et Sandrine Gaymard abordent la cognition sociale qui donne à cet ensemble son arrière-plan anthropologique. Le manager n’y apparait ni comme une fonction abstraite, ni comme un calculateur parfait, mais comme un être social situé, traversé par des motivations, des perceptions, des biais et des interactions. On touche ici à un point décisif : les ressorts psychologiques des actes de gestion ne relèvent pas d’un supplément de psychologie plaqué sur les organisations ; ils rappellent que toute décision est d’abord prise par des hommes, dans des cadres sociaux, symboliques et institutionnels déterminés.

Gestion sociétale

La dernière partie du numéro n’apporte pas une conclusion apaisée ; elle soumet au contraire le bien commun à une épreuve de réalité. Après l’ordre du mal, après les désordres internes des institutions, demeure la question décisive : comment discerner, dans les pratiques contemporaines, ce qui relève d’une contribution effective au commun et ce qui n’en reprend que le langage ?

La réflexion de Batoul Tamim, Benoit Petitpretre et Stéphane Bourliataux-Lajoinie sur le produit partagé prend place exactement à cet endroit. Elle oblige à distinguer ce qui relève d’un soutien réel à une cause d’intérêt général et ce qui ne constitue qu’un bénéfice symbolique pour l’entreprise. Le langage de la solidarité peut lui aussi être instrumentalisé ; il faut donc l’examiner, le classer, le comparer, le soumettre à des critères.

Dans ce domaine, l’affichage moral est souvent plus abondant que la preuve de l’utilité commune. Le dossier sociétal s’ouvre ainsi sous le signe d’une vigilance : le bien commun n’est pas dans les mots, mais dans les effets.

Le travail de Julien Benomar sur l’impact économique et social de l’entrepreneuriat de refugies internes au Mali porte plus loin encore cette exigence. Il ne s’agit plus seulement d’apprécier une rhétorique sociétale, mais de se demander si une action organisée peut effectivement contribuer à restaurer des capacités humaines dans un monde fracturé par les conflits, les déplacements et la crise de légitimité de certaines formes d’aide. Le bien commun cesse alors d’être un mot noble pour redevenir une question de reconstruction, d’autonomisation et d’effets vérifiables. Après le mal organisé et après les souffrances ordinaires de l’institution, cette dernière séquence ne « répare » pas le numéro : elle en tire la conséquence. Si l’ordre vaut par sa fin, encore faut-il regarder à quelles conditions un ordre plus juste devient possible.

Ainsi se comprend l’unité du 338. C’est ici que Thomas d’Aquin rejoint, en profondeur, l’humanisme classique. Une organisation juste n’est pas celle qui fonctionne seulement bien. C’est celle qui ordonne sa puissance à une fin qui excède sa seule conservation, sa seule croissance ou sa seule domination. Le bien commun n’est ni une abstraction pieuse, ni le décor verbal des institutions qui veulent se donner bonne conscience. Il est la mesure à laquelle se juge la qualité d’un ordre. Il oblige à demander non seulement comment une organisation décide, mais ce qu’elle rend possible, ce qu’elle protège, ce qu’elle détruit, ce qu’elle sacrifie. À cette aune, la gestion cesse d’apparaitre comme une simple ingénierie des moyens ; elle redevient une épreuve de responsabilité.

Ubi enim est thesaurus tuus, ibi est et cor tuum ![9], là où est le trésor, là aussi va le cœur. Cela vaut aussi pour les organisations. Là où elles placent leur mesure ultime se révèle ce qu’elles servent véritablement. Si leur trésor est la seule performance, elles finiront par sacrifier des hommes à leurs indicateurs. Si leur trésor est la seule conformité procédurale, elles écraseront les singularités sous les mécanismes. Si leur trésor est la seule puissance, elles administreront le mal avec compétence. Mais si leur trésor demeure le bien commun, alors seulement l’ordre cesse d’être une idole pour redevenir un service.

Le mérite de ce numéro de printemps est précisément de reconduire la gestion à cette question sans faux apaisement.

Non en opposant naïvement le bien au mal, mais en montrant, d’un bout à l’autre, que les formes de l’organisation, du commandement, de l’évaluation ou de l’engagement ne prennent sens qu’à partir de la fin qu’elles servent. Pascal l’avait vu avec une netteté qui demeure la nôtre : « La justice sans la force est impuissante, la force sans la justice est tyrannique[10] ».

À l’échelle des organisations aussi, il ne suffit donc pas qu’une institution tienne, coordonne ou s’adapte ; encore faut-il savoir ce qu’elle fait tenir. Car gérer n’est pas innocent !

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1. Thomas d’Aquin (1224/25-1274), théologien dominicain et philosophe majeur de la scolastique médiévale, auteur de la Somme théologique (1265-1274), connu comme le « Docteur angélique », canonise en 1323 et proclamé Docteur de l’Église en 1567. Sa pensée, d’abord contestée dans le milieu théologique parisien et visée lors des condamnations de 1277 à l’Université de Paris, est ensuite devenue une référence majeure de la théologie catholique et de la philosophie occidentale.

2. Thomas d’Aquin, Summa Theologiae, I-II, q. 90, a. 3, ad 3, sur l’ordination du bien particulier au bien commun ; voir aussi IIa-IIae, q. 58, a. 9, ad 3 : « bonum commune est finis singularum personarum in communitate existentium ».

3. Terence, Heautontimoroumenos, v. 77 : « Homo sum, humani nihil a me alienum puto ».

4. Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, Tubingen, Mohr, 1922 ; trad. fr. Économie et société, Paris, Plon, 1971 ; voir aussi Le savant et le politique, Paris, La Découverte, 2003.

5. Charles Péguy, Notre jeunesse (1910), dans Œuvres en prose complètes, t. III, éd. Robert Burac, Paris, Gallimard, coll. « Bibliothèque de la Pléiade », 1992.

6. Conseil de sécurité des Nations unies, Twentieth report of the Analytical Support and Sanctions Monitoring Team submitted pursuant to resolution 2734 (2024) concerning ISIL (Da’esh), Al-Qaida and associated individuals and entities, S/2026/44, 4 février 2026. Le rapport qualifie la menace de « multipolar ».

7. Amnesty International, « What happened at the protests in Iran? », 26 janvier 2026. Amnesty y signale notamment des détentions arbitraires, des disparitions forcées et des risques de torture dans le cadre de la répression.

8. Haut-Commissariat des Nations unies aux droits de l’homme, « Gangs expand reach in Haiti amid persistent deadly violence », 24 mars 2026 ; voir aussi la mise à jour devant le Conseil des droits de l’homme du 26 mars 2026. Le rapport mentionne notamment 5 519 personnes tuées et plus de 1,4 million de déplacés.

9. Matthieu, 6, 21 : « Ubi enim est thesaurus tuus, ibi est et cor tuum ».

10. Blaise Pascal, Pensées, fragment « Justice, force », éd. Brunschvicg, fr. 298 ; éd. Lafuma, fr. 103 ; éd. Sellier, fr. 135. Texte reproduit et annoté sur le site pensées de Pascal.