Les entreprises sont soumises à de multiples bouleversements : la relation entre l’employeur et le salarié est en pleine mutation, le digital est devenu un enjeu stratégique et les technologies disruptives transforment en profondeur le travail et son organisation. Dans ce contexte, Deloitte publie son étude annuelle sur les tendances RH. Plus de 7.000 leaders RH et Business (dont 229 en France) ont participé à travers 130 pays. Cette étude permet d’identifier 10 tendances auxquelles seront confrontés les Directeurs des ressources humaines, et qu’ils se doivent d’anticiper pour faire éclore l’entreprise de demain.

Les principaux défis identifiés en France :

• Revoir les modèles organisationnels (90%)
• S’appuyer sur une forte culture d’entreprise (82%)
• Développer le leadership (81%) et les compétences RH (81%)
• Accentuer l’engagement des collaborateurs (80%)

Les grandes tendances RH

1. Une nouvelle organisation : L’émergence des réseaux d’équipes

Aspirant à davantage de souplesse, 90% des entreprises françaises déclarent que restructurer leur organisation est important voire très important. Cette thématique est placée en haut du classement en termes de priorités RH. Près de la moitié des entreprises françaises du panel (40%) est d’ailleurs en train de mener un projet de réorganisation ou est sur le point d’en mener un.

 « Il est intéressant de noter que 11% des entreprises françaises déclarent avoir une structure organisationnelle construite autour de projets ou programmes transverses. Ce chiffre, qui peut sembler faible, témoigne pourtant de l’émergence d’un nouveau modèle organisationnel : celui du réseau d’équipes. Les organisations évoluent de plus en plus d’un modèle traditionnel organisé autour de fonctions d’entreprise vers un modèle basé sur des équipes responsables, flexibles et interconnectées partout dans le monde » commente Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

2. La culture : Moteur de la stratégie

La culture se positionne à la 2e place en termes d’importance aussi bien en France qu’à l’international. C’est le sujet sur lequel les entreprises françaises se sentent le plus mature (66%).

L’étude montre que 91% des participants français (82% au niveau mondial) sont convaincus que la culture d’entreprise constitue un avantage concurrentiel dans une forte ou certaine mesure. Pourtant, beaucoup d’entreprises ont des difficultés à la mesurer ou à la gérer : seules 28% d’entre elles à travers le monde affirment bien comprendre leur culture d’entreprise tandis que seules 19% pensent avoir la culture d’entreprise adéquate. Face à l’évolution de la concurrence et à des talents de plus en plus exigeants, un grand nombre d’entreprises (47% en France et plus de 50% dans le monde) cherche ainsi à faire évoluer leur culture.

3. L’engagement : Un défi de chaque instant

L’engagement des salariés se confirme comme un challenge clé pour les entreprises : 80% des entreprises françaises (85% au niveau mondial) jugent cette tendance importante ou très importante. Moins de la moitié des organisations françaises (47%) se sent suffisamment mature pour appréhender le défi de l’engagement. D’ailleurs, elles sont 51% à considérer leur programme actuel d’engagement et de rétention comme peu satisfaisant ou insatisfaisant estimant ainsi avoir un retard certain par rapport à leurs concurrents.

De plus, bien que les enquêtes d’engagement soient désormais plus fréquentes, 66% des entreprises françaises (64% à l’échelle mondiale) continuent à ne mesurer l’engagement de leurs collaborateurs qu’une seule fois par an.

4. Leadership : Le réveil

Le leadership continue à être une préoccupation majeure des entreprises, se plaçant à la 2^ème place en termes d’importance au niveau mondial tandis que la France place ce sujet à la 4^ème place. Cette thématique présente l’écart de capacité le plus élevé en France : 81% des entreprises déclarent que le leadership est un défi important à relever mais seules 40% se sentent suffisamment matures pour le réaliser.

En effet, un tiers des entreprises françaises (28% au niveau mondial) affirme manquer de leaders à plusieurs niveaux de l’organisation et considère disposer d’un vivier de futurs leaders beaucoup trop limité pour répondre aux besoins futurs. Les efforts doivent donc se poursuivre, 83% des entreprises françaises comptent ainsi augmenter leurs investissements en matière de développement du leadership.

5. La formation : Les apprenants aux commandes

Pour les entreprises françaises, la formation n’est pas spécifiquement identifiée comme une priorité (7^ème position sur 10). En outre, 44% des entreprises françaises se déclarent prêtes à appréhender les défis amenés par la formation et quatre organisations sur cinq jugent leurs programmes de formation efficaces ou adaptés à l’acquisition des compétences nécessaires.

Cette année, le changement majeur en matière de formation concerne le passage de programmes de formation internes vers des plateformes innovantes d’auto-formation utilisées par 44% des entreprises françaises interrogées. Elles passent ainsi d’une formation descendante et imposée à une proposition d’informations, d’expérimentations et de formations à la carte.

6. Le Digital RH : Plus qu’une évolution, une révolution

Le Digital RH ne ressort pas non plus comme l’une des principales priorités des RH pour cette année 2016. En France, il se situe à la 8^ème position en termes d’importance bien qu’il semble peu maîtrisé par les organisations avec seulement 35% d’entre elles qui se déclarent prêtes à relever les défis associés. En dépit d’un intérêt qui semble faible, 56% des entreprises françaises déclarent être en train de repenser leur programme de digital RH, 20% l’ont déjà revu et 20% envisagent de le faire. Au final, seuls 4% des répondants ne l’ont jamais eu dans leur agenda ou ne prévoit pas du tout de l’avoir.

Cette remise en cause de l’existant est justifiée par un changement de modèle où la finalité des programmes RH doit de moins en moins se focaliser sur le processus et l’outil mais de plus en plus sur l’expérience utilisateur, et donc le collaborateur.

7. Le Design Thinking : (Ré-)enchanter l’expérience collaborateur

Le Design Thinking consiste à repenser l’ensemble des processus, des outils et des modes de travail en remettant l’expérience collaborateur au centre des réflexions, et cela dans une optique de simplification.

En France et dans le monde, le Design Thinking est classé en 6^ème position en termes d’importance mais seules 38% des entreprises françaises se sentent matures sur le sujet (40% au niveau mondial). Ce manque de maturité est d’autant plus souligné que 29% des répondants français admettent ne pas connaître les bonnes pratiques qui existent en la matière : seuls 27% appliquent le Design Thinking dans les ressources humaines contre 49% dans le marketing et la communication.

8. Les compétences RH : Un nouveau carnet de route

Une prise de conscience de l’importance des compétences RH semble s’opérer en France : 81% des participants français considèrent les compétences RH comme une thématique importante ou très importante, contre 69% l’an dernier. Cette tendance ressort également comme la 4^ème priorité des DRH sur les 12 à 18 mois à venir. De plus, 79% des organisations françaises déclarant que leurs équipes RH sont compétentes ou très compétentes pour relever les défis dits classiques tels que le recrutement.

Les efforts de développement des compétences RH doivent se concentrer sur trois sujets : une meilleure compréhension de l’environnement business (seulement 32% des participants l’évaluant comme étant « bonne » ou « très bonne ») ; la modernisation des SIRH avec la mise en place de solutions mobiles ; enfin, la montée en compétences dans le domaine de l’analytique RH.

9. L’analytique RH : Vers de nouveaux investissements

Seuls 60% des répondants français considèrent la thématique de l’analytique RH comme importante (9^ème tendance sur 10) contre 81% en 2014. Ce désintérêt pour l’analytique peut s’expliquer par une faible compréhension du sujet pour plus de la moitié des répondants (54%) ou des données de qualités qui restent encore faibles ou passables pour quasiment la moitié (46%).

À noter que les sujets RH pour lesquels les entreprises peuvent avoir recours à l’analytique sont nombreux, obligeant les entreprises à les prioriser. Alors, si de nombreuses entreprises font appel à l’analytique en rémunération (60% des entreprises françaises), son utilisation pour des sujets comme la gestion de carrière et les plans de succession ou les prédictions des taux d’attrition et de rétention est encore rare (respectivement 29% et 23%).

« Si l’analytique n’est pas la priorité des DRH français, les entreprises françaises doivent veiller à ne pas prendre trop de retard sur ce sujet. Ce décalage existe déjà puisque, à titre d’exemples, dans le monde, une entreprise sur deux (51%) utilise l’analytique pour la gestion de la performance alors que seulement 43% des entreprises françaises le font, et près de la moitié des organisations dans le monde (48%) l’utilise pour la planification de la main d’œuvre alors que c’est le cas pour seulement 40% des entreprises en France » estime Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

10. Travailleurs indépendants : Une redéfinition de l’équation du management des talents

Les entreprises françaises et mondiales ne font pas du recours aux talents à temps partiels et occasionnels une priorité (55% jugent cette tendance importante en France). Les freins au recours à cette main d’œuvre flexible seraient essentiellement liés à la culture (pour 31% des entreprises françaises) et aux incertitudes juridiques (pour 41% d’entre elles). Cependant, 7 entreprises françaises sur 10 (72%) estiment que leur organisation est en forte ou très forte capacité à recourir aux talents à temps partiels et occasionnels.

L’étude complète est disponible ici

Dans son rapport 2015, le médiateur de la FBF (Fédération bancaire française) fait apparaître un nombre de saisines à traiter en hausse de près de 28% en 20151.

Le médiateur de la FBF plus accessible

Dans ses observations, le médiateur auprès de la FBF explique notamment que, au-delà d’une meilleure connaissance des clients de l’existence de la médiation, l’accroissement du nombre de courriers reçus est dû à la possibilité de saisir le médiateur en ligne directement sur son site ou par l’envoi d’un message électronique. Il note également le nombre croissant de situations de fragilité rencontrées par les clients, l’évolution des procédures d’automatisation et de dématérialisation mais aussi les effets d’opportunités liés à l’évolution de la conjoncture économique ou de la réglementation.

En 2015, sur les 4 182 courriers reçus par le médiateur auprès de la FBF (contre 2 984 en 2014), 2 328 dossiers entraient dans son champ de compétence (contre 1 833 en 2014). À ce jour, parmi ces dossiers, 785 avis ont été rendus par le médiateur, dont 564 ont trouvé une solution à la satisfaction du client, 199 ont donné lieu à une confirmation de la réponse apportée par la banque et 22 n’ont pas encore obtenu de réponse de la banque ou du client. Par ailleurs, si la connaissance de l’existence du dispositif de la médiation progresse, la compréhension de son champ de compétence l’est moins. En effet, on note en 2015 une forte progression des courriers adressés au médiateur, dont l’objet du litige se situe hors de son champ de compétence : 626 dossiers contre 347 en 2014.

Les thèmes des demandes de médiation ont principalement porté sur les moyens de paiement (utilisations frauduleuse de la carte bancaire et paiements en ligne), le fonctionnement du compte (modalités de clôture du compte) et les opérations de crédit (informations faites aux clients et délais de réponse). Les litiges concernant la tarification sont en forte baisse.

Paul Loridant au service des usagés des banques

La médiation en France a connu des changements notoires en 2015. En application de la directive européenne sur la relation extrajudiciaire des litiges de consommation (directive RELC), les Pouvoirs Publics ont publié en août 2015 l’ordonnance qui définit les règles relatives à la médiation. Elle introduit la création d’une Commission d’évaluation et de contrôle de la médiation chargée de tenir à jour la liste des médiateurs de la consommation qui seront notifiés auprès de la Commission Européenne. Elle instaure pour le médiateur de la consommation un statut spécifique avec notamment des critères de sélection strictes et la possibilité de le saisir en ligne.

Ainsi, Paul Loridant, médiateur auprès de la FBF depuis le 1 février 2012, a été inscrit par la Commission d’évaluation et de contrôle de la médiation sur la liste des médiateurs de la consommation le 10 mai 2016.

Paul Loridant, médiateur auprès de la FBF, commente : « Le bilan de l’activité de la médiation auprès de la Fédération bancaire française en 2015 s’avère positif et témoigne de l’efficacité du dispositif de médiation. Au-delà du nombre de dossiers recevables et des règlements qui ont été proposés, ce service de proximité démontre sa pertinence et contribue à améliorer de manière durable les relations entre les banques et leurs clients ».

1 La médiation auprès de la FBF concerne 119 établissements inscrits dans le courant de l’année 2015.

http://lemediateur.fbf.fr/

La valorisation de la recherche constitue un enjeu majeur de notre économie. La compétitivité, dans un contexte de concurrence accrue, dépend en effet de nos capacités d’innovation. Or, la France, qui se trouve dans le peloton de tête en matière de recherche, occupe une place nettement moins significative en ce qui concerne l’innovation.

La valorisation de la recherche française auscultée

L’article 15 de la loi du 22 juillet 2013 relative à l’enseignement supérieur et à la recherche prévoit une évaluation régulière par l’Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et technologiques (OPECST) de la stratégie nationale de recherche. Une audition publique aura donc lieu le jeudi 30 juin 2016 à l’Assemblée Nationale visant à passer en revue tous les mécanismes de valorisation de la recherche, en vue de recueillir des propositions sur les améliorations envisageables.

Cette audition sera l’occasion de revenir sur la stratégie nationale de recherche ainsi que sur sa réorganisation institutionnelle mise en place, d’une part, par le Commissariat général à l’investissement (CGI) qui gère le Programme des investissements d’avenir (PIA), doté de plusieurs dizaines de milliards d’euros par les gouvernements successifs, supposant une évaluation régulière de l’efficacité des dispositifs créés, afin de procéder aux ajustements nécessaires ; et d’autre part, de la Banque publique d’investissement qui accompagne et finance les efforts d’innovation des entreprises.

audition de l’OPECST
Jeudi 30 juin 2016
de 9 heures à 18 heures 15

Une diffusion en direct sur le site internet de l’Assemblée nationale est prévue à l’adresse http://www.assemblee-nationale.tv

En présence de François Hollande, Président de la République Française, Stéphane Richard, Président directeur général d’Orange, et Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, Directrice exécutive Innovation, Marketing et Technologies d’Orange, ont inauguré l’écocampus Orange Gardens. Ce nouveau site, situé à Châtillon, aux portes de Paris, rassemble plus de 3 000 collaborateurs, issus de 7 sites franciliens, exerçant leur activité dans le domaine de la recherche et de l’innovation.

Orange Gardens : un lieu d’innovation

« L’innovation, ancrée dans le groupe depuis toujours, se doit d’être l’incarnation de la mission d’Orange : transformer chaque jour la technologie en progrès et mettre l’innovation au service de l’humain. Mettre toujours l’humain au centre, c’est un choix assumé et qui nous caractérise, c’est une philosophie qui porte désormais un nom : « Human Inside ». Human Inside, c’est à la fois une devise et un mot d’ordre, qui donne du sens et qui éclaire toute notre action. » a déclaré Stéphane Richard, Président-directeur général d’Orange.

• Orange Gardens : de nouvelles pratiques favorisant la collaboration et l’émulation

Orange Gardens incarne avant tout un état d’esprit résolument tourné vers l’innovation, la croissance et les métiers du futur. Ce site est destiné à accélérer la mise en œuvre de la stratégie d’Orange.

Orange Gardens favorise de nouvelles manières de travailler pour démultiplier les capacités d’innovation d’Orange. Par exemple, la méthode « One Roof » illustre cette dynamique en rassemblant tous les membres d’une équipe projet sous un même toit.

De plus, les équipes travaillent en étroite collaboration avec l’ensemble des sites du Groupe. Ils tissent un véritable maillage, en France et à l’international, avec les centres de recherche et d’innovation, chacun, proche de leurs écosystèmes innovants et des compétences locales.

Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, Directrice Exécutive Innovation, Marketing et Technologies d’Orange précise : « Orange Gardens a été pensé pour accélérer les cycles d’innovation. Ce campus, conçu pour favoriser la rencontre des idées et des savoir-faire, rassemble une incroyable diversité de compétences. Notre volonté est d’y encourager la proximité, la transversalité et l’agilité collective pour qu’Orange Gardens soit un véritable catalyseur de l’innovation. C’est un lieu résolument ouvert, pour co-construire les écosystèmes digitaux de demain avec nos partenaires. »

• Orange Gardens, un lieu ouvert et propice à la co-innovation

Orange Gardens dispose d’espaces d’accueil ouverts aux partenaires, qu’ils soient académiques, industriels, start-up ou grands groupes.

Il incarne la stratégie d’Open Innovation du Groupe, visant à décloisonner les expertises en collaborant avec des partenaires extérieurs, notamment avec un lieu dédié à Orange Fab, l’accélérateur de start-up du Groupe.

Il comprend par ailleurs des lieux spécifiquement imaginés pour concevoir l’innovation sous toutes ses formes :

• un showroom pour découvrir les savoir-faire d’Orange et co-construire les innovations de demain
• le Data Studio, un lieu de formation et d’acculturation des salariés au « data marketing »,
• le 3^ème lieu, espace unique issu de la culture « Do It Yourself » et « Do It Together » avec des ateliers pour susciter le partage

Orange a également imaginé une initiative pour accompagner des projets artistiques qui reposent sur le numérique : La Art Factory. Pour concevoir leurs œuvres, ces artistes sont aidés, soit en moyens technologiques, soit par des experts.

• Un projet immobilier d’envergure, respectueux de l’environnement

L’ensemble immobilier, de plus de 72 000m² répartis sur 4 bâtiments, a été conçu à l’origine en prenant en compte les enjeux environnementaux et s’inscrit dans le droit-fil de la politique d’entreprise responsable d’Orange.

Orange Gardens est un écocampus urbain de haute qualité environnementale et ouvert sur la ville. Il promeut les usages quotidiens « verts » dans lequel s’investit l’ensemble des collaborateurs : tri et collecte des déchets, transports électriques ou encore politiques d’achats responsables.

En savoir plus : #OrangeGardens

L’Insee et la Drees mettent leurs données à disposition depuis de nombreuses années. Le 14 juin, ils iront encore plus loin et partageront le code source d’un de leurs outils de simulation, le modèle Ines, qui fête ses 20 ans cette année. Cette ouverture sera précieuse pour tous ceux qui souhaitent utiliser un modèle fiable et éprouvé, afin de mener des évaluations de politiques publiques. Elle le sera également pour l’Insee et la Drees qui pourront améliorer le modèle grâce aux contributions libres.

Mais qu’est Ines ?

Créé en 1996, Ines est l’acronyme d’« Insee-Drees », les deux organismes qui développent conjointement le modèle. Le modèle Ines simule les prélèvements sociaux et fiscaux directs et les prestations sociales à partir de données représentatives de la population française que fournit l’enquête Revenus fiscaux et sociaux. Il est largement mobilisé par l’Insee et la Drees pour éclairer le débat économique et social dans les domaines de la redistribution monétaire, la fiscalité ou la protection sociale.

À partir d’Ines, l’équipe Insee – Drees publie chaque année un dossier dans France Portrait Social qui décrit l’impact des mesures fiscales et sociales de l’année précédente sur le niveau de vie moyen et les inégalités : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=FPORSOC15h_D4_fiscal

Ines permet également l’estimation des indicateurs avancés du taux de pauvreté monétaire et des inégalités : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=ia23

Il est aussi utilisé comme outil d’appui à la réflexion, notamment en réponse aux sollicitations des ministères de tutelles, de divers Hauts Conseils, ou d’organismes de contrôle (IGF, Cour des Comptes, Igas).

Que pourra-t-on faire à partir du code source d’Ines ?

Mener des travaux de recherche à partir d’un outil performant et éprouvé

Fort de ses vingt ans d’existence, le modèle Ines est un modèle de référence en matière de simulation des prélèvements obligatoires et des prestations sociales. Le mettre à disposition, c’est permettre aux  équipes de recherche ayant accès aux données sur lesquelles s’appuie le modèle, de mener des travaux pointus et approfondis, notamment à des fins d’évaluation de politiques publiques.

De plus, l’Insee et la Drees joignent au code source une documentation très complète et continuellement alimentée via un wiki, pour permettre à chacun une utilisation autonome du modèle.

Contribuer à l’amélioration du modèle

L’Insee et la Drees se réjouissent de pouvoir bénéficier ainsi des contributions d’experts extérieurs à la conception du modèle Ines. Un dispositif sera mis en place dès le 14 juin pour recueillir les propositions d’amélioration. Les utilisateurs pourront communiquer entre eux et s’adresser à l’équipe qui administre le modèle pour signaler des erreurs dans le code et/ou proposer des améliorations, via un forum dédié. Ces propositions seront étudiées par l’équipe Insee – Drees et pourront être intégrées au modèle.