L’édition annuelle 2017 du classement Eduniversal, qui évalue les meilleurs Masters, MS et MBA français, vient d’être publiée. Cette année, 917 formations diplômantes ont été jugées et hiérarchisées, indépendamment de la notoriété des établissements, et sur les critères de la formation, du salaire de sortie et de la satisfaction des étudiants. Grenoble IAE, l’école de management de l’Université Grenoble Alpes, obtient une première place dans la catégorie Achats pour son Masters Achats et se positionne dans le Top 10 des spécialisations Marketing, Management et dans le Top 20 en Banque, Finance.
Le Master Desma de Grenoble IAE, premier des 20 Masters Achats
Le Master 2 Desma Management Stratégique des Achats de Grenoble IAE obtient la première place de la catégorie Achats, devant les 19 autres Masters sélectionnés au classement. Alors que l’école était classée troisième en 2015, la position de leader prise en 2016 se confirme cette année. Natacha Tréhan, Directrice du Master Desma précise que « toute l’équipe de Grenoble IAE est ravie d’annoncer que le Master Desma est classé N°1 pour une nouvelle année et souhaite remercier nos marraines et parrains des promotions ainsi que les diplômés (69 diplômés en 2016) qui portent haut et fort les couleurs du Desma et en font sa renommée. »
Marketing, Management : Grenoble IAE dans le Top 10
Avec une deuxième place dans la catégorie Études marketing et d’opinion pour son Master 2 Le QuantiMétiers des études Marketing, Grenoble IAE affirme son dynamisme dans ce secteur en pleine mutation, marqué par l’apparition des Big Data.
Côté Management de la Distribution, le Master Marketing spécialité Vente et Distribution gagne une place par rapport à l’édition 2016 et se hisse au huitième rang du classement. À noter que le Master 2 Management de la Chaîne Logistique se rapproche du Top 10, avec une treizième position et un gain remarqué de cinq places en un an.
Les formations en Banque et Finance également récompensées
Le Master 2 Banque & Finance de Grenoble IAE entre en 2017 pour la première fois au classement et se positionne directement dans le top 20, à la dix-huitième place. Dans la catégorie Ingénierie Financière et Finance d’Entreprise, le Master 2 Finance d’Entreprise et Gestion des Risques occupe pour sa part la vingt-deuxième place. Des formations récompensées pour la qualité de leur programme, qui participent à la renommée de la région Auvergne-Rhône-Alpes dans les domaines de la Banque et de la Finance.
La Confédération des Jeunes Chercheurs (CJC) demande des modifications législatives et réglementaires afin d’assurer une « représentation propre et authentique »[1] des jeunes chercheur-e-s dans les collèges électoraux, notamment au Conseil National de l’Enseignement Supérieur Et de la Recherche (CNESER). Pour regrouper l’ensemble des jeunes chercheur-e-s dans un même collège électoral reconnaissant leur expérience professionnelle
La CJC pour plus de représentation
La CJC réaffirme sa position pour la création d’un collège spécifique[2 pour les jeunes chercheur-e-s reconnaissant le caractère professionnel de ces acteurs de l’ESR, nombreux et indispensables à la production scientifique. La représentation de l’ensemble des doctorant-e-s comme des docteur-e-s en CDD doit être assurée dans un collège électoral regroupant ces professionnel-le-s non permanents des établissements d’Enseignement Supérieur et de Recherche. Cette population participe grandement aux missions de recherche et d’enseignement à l’université. Professionnel-le-s à part entière, leurs intérêts sont bien différents de ceux des étudiant-e-s mais aussi de ceux des personnel-le-s permanents. Le contexte du décret du 29 août 2016 relatif au contrat doctoral oriente de manière collatérale le vote des doctorant-e-s sur le collège des usagers, ce qui leur supprime de fait toute représentation adaptée : une réouverture des textes juridiques est donc indispensable dès aujourd’hui car la représentation des jeunes chercheur-e-s ne fait que se dégrader et s’en retrouve inadaptée, étouffant ainsi leur voix. Recours juridique
La CJC a obtenu le 20 mars 2017 une décision du Conseil d’Etat[3] concernant une requête déposée suite à la publication de l’arrêté du 24 mars 2015 fixant les modalités d’élections au CNESER. La décision n’a pas analysé le fond de la requête concernant la demande d’une mise en place d’un collège spécifique aux jeunes chercheur-e-s, au motif que les modalités d’élections mises en place pour les élections 2015 au CNESER ne sont pas pérennes. Par cette action, la CJC espérait avant tout relancer les discussions sur la création d’un collège spécifique. Au-delà de cet objectif, si, lors des prochaines élections, la représentation des jeunes chercheur-e-s reste inappropriée, la CJC n’hésitera pas à dénoncer en justice les résultats de ces élections. La CJC appelle donc à la réouverture des textes réglementaires afin de ne pas installer dans la durée une représentation inappropriée, niant en particulier la reconnaissance du doctorat comme expérience professionnelle, pourtant inscrite dans la loi[4]. Elle attend également de la future mandature des modifications d’ordre législatif[2].
La CJC (Confédération des Jeunes Chercheurs) est une association de loi 1901, nationale et pluridisciplinaire. Elle regroupe une quarantaine d’associations de doctorant-e-s et de docteur-e-s en emploi non permanent, bénévolement impliqués dans la valorisation du doctorat et sa reconnaissance en tant qu’expérience professionnelle. Au niveau national, de par son expertise sur le doctorat, elle est une interlocutrice privilégiée des pouvoirs publics (Gouvernement, Parlement, Conseil National de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche…) et de toute structure souhaitant échanger sur le sujet (associations, entreprises, syndicats…). Au niveau européen, elle participe à la réflexion sur le doctorat et les jeunes chercheur-e-s par l’intermédiaire de la fédération d’associations EURODOC, dont elle est membre fondatrice.
[1] Article L711-4 du Code de l’Education
[2] Position de la CJC concernant la création d’un collège spécifique pour les jeunes chercheur-e-s : http://cjc.jeunes-chercheurs.org/expertise/college-specifique/
[3] Décision N°393756 du Conseil d’Etat
[4] Article L612-7 du Code de l’Education
Appel à contributions la Revue de l’Entrepreneuriat : « La parentalité en entrepreneuriat : une dimension oubliée ? »
Numéro spécial « Entrepreneuriat et parentalité » de la Revue de l’Entrepreneuriat
Rédactrices invitées :
Aude d’ANDRIA, Université d’Évry Val d’Essonne
Marine BOURGAIN, ESC Management School Clermont-Ferrand
Inès GABARRET, EDC Paris Business School Luca GNAN, Université de Rome “Tor Vergata”
Séverine LE LOARNE – LEMAIRE, Grenoble École de Management
Cet appel à contributions a trait à la parentalité en entrepreneuriat, et souhaite aborder cette thématique dans une perspective la plus large possible et sous tous ses aspects.
Issu de la sphère médico-psycho-sociale, le concept de la parentalité désigne la fonction d’être parent dans ses aspects juridiques, politiques, socio-économiques, culturels et institutionnels (Doumot et Renard, 2004). Il interroge alors, non seulement la fonction, la place et le rôle du ou des parents (biologiques ou non) vis-à-vis de l’enfant, mais également, la conception que les parents s’en font eux-mêmes dans l’exercice de leur responsabilité parentale (Martin, 2003).
Ce questionnement se retrouve d’ailleurs dans les termes anglo-saxons de « parenthood » et de « parenting » puisqu’ils désignent respectivement la condition de parent et les pratiques parentales.
Dès lors, le concept de parentalité interpelle individuellement et collectivement, directement ou indirectement, l’ensemble des acteurs de la société et des initiatives émergent comme par exemple l’Observatoire de l’Équilibre des Temps et de la Parentalité en Entreprise (OPE). Crée en 2008, cet observatoire français a pour objectif d’inciter les acteurs économiques à une meilleure prise en compte de la parentalité et plus largement à une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle en proposant aux salariés-parents un environnement mieux adapté à leurs responsabilités familiales[1].
Une première approche de la parentalité en entrepreneuriat correspond à la recherche d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale en général. De nombreux travaux
montrent notamment que parmi les motivations qui poussent les femmes à entreprendre, celle de la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle (de nature familiale) est très souvent avancée (Duchéneaut et Orhan, 2000 ; Cornet et Constantinidis, 2004; Jamali, 2009 ; Léger-Jarniou et al., 2015). En parallèle, les femmes investissent lentement mais surement les activités historiquement masculines et les hommes peuvent affirmer leur désir d’une présence plus active dans la paternité. Dès lors, les rôles de genre sont aujourd’hui remis en question (Drew et Humbert, 2012 ; Powell et Eddleston, 2013) venant alors brouiller les mythes et les stéréotypes. Ainsi, les hommes, comme les femmes, peuvent-ils aussi se tourner vers la création d’entreprise comme un moyen de conciliation de leur activité professionnelle et leur rôle parental . L’entrepreneuriat se positionne clairement comme une alternative de travail cohérente avec une vie de famille[2], indépendamment du genre.
Mais le sujet de la parentalité en entrepreneuriat est plus vaste et ne peut pas se limiter à une recherche de conciliation. C’est ainsi que, depuis déjà quelques années, des travaux tels que ceux développés par Aldrich et Cliff (2003) prônent l’existence d’un enchâssement de l’entrepreneuriat dans la vie sociale et principalement dans la famille. En effet, les auteurs considèrent que la reconnaissance d’opportunités, le financement, le lancement des entreprises, entre autres aspects, sont conditionnés par la situation de la cellule familiale. Dès lors, dépendant du cycle de vie de la famille, différentes opportunités seront perçues ou découvertes, différents financements seront disponibles et différents processus seront développés. En outre, certains travaux mentionnent que la performance de l’entrepreneur dans son entreprise pourrait être directement inspirée par le fait que cet individu ait des parents entrepreneurs (Bouchiki, 1993). Par conséquent, le système familial affecte la création d’entreprise et vice versa (Aldrich et Cliff, 2003). En tenant en compte ces aspects, il est donc primordial de considérer la relation entre entrepreneuriat et parentalité au-delà de la conciliation travail-famille, et l’étudier comme un facteur déterminant dans le type d’opportunité, de financement, d’entreprise et de processus à adopter lors de la création d’entreprise.
Un troisième point à aborder concernant la relation entre création d’entreprise et parentalité correspond à l’entreprise familiale. Comme le souligne Chabaud (2013), la famille et les entreprises familiales sont au cœur des dynamiques entrepreneuriales. Ce qui explique sans aucun doute que l’entrepreneuriat et les entreprises familiales partagent des proximités de recherches de longue date (Chrisman et al., 2010), voire des recouvrements significatifs (Debicki et al., 2009), et qu’il est envisagé un domaine de recherche en entrepreneuriat familial (Fayolle et Begin, 2009 ; Hoy et Sharma, 2010 ; Randerson et al. 2016). Dès lors, il nous semble qu’il y ait sens à ouvrir également la réflexion de l’entrepreneuriat et de la parentalité autour de la problématique de la transmission. En effet, la pérennité d’une entreprise familiale sur plusieurs générations ne se décrète pas, elle se fabrique, parce que « si on naît héritier, on devient entrepreneur familial » (Robic et al., 2014 : 26). L’intention de transmettre l’affaire familiale à la prochaine génération, menée avec la transformation d’héritier à entrepreneur est souvent l’aboutissement d’un processus de socialisation complexe mené au sein de la famille (Robic et al., 2014) .
En partant de ces trois approches, mais sans nous limiter à celles-ci, l’objectif de ce numéro est rassembler les contributions basées sur un travail conceptuel ou empirique, reposant sur l’exploitation de données quantitatives ou qualitatives venant éclairer la parentalité en entrepreneuriat.
Sans aucun caractère exhaustif, un intérêt tout particulier sera porté aux travaux en lien avec les thématiques suivantes :
Les lignées entrepreneuriales,
L’entrepreneuriat familial,
L’éducation et l’apprentissage à l’entrepreneuriat par la famille,
La famille vs. école comme lieu d’apprentissage à l’entrepreneuriat
Ressources familiales et entrepreneuriat
Multiplicité des rôles de l’entrepreneur
Être parent et entrepreneur,
Role models et entrepreneuriat,
Femme, maternité et entrepreneuriat,
Conciliation vie privée – vie professionnelle, Transmission d’entreprises,
Cycle de vie / étape de vie familiale
Relation entrepreneuriat / famille
Conflits vs. Enrichissement de la parentalité en entrepreneuriat
Contrats psychologiques et soutien des parents aux démarches entrepreneuriales
Héritage et Entrepreneuriat
Contrat de mariage, contrat matrimonial et entrepreneuriat
Calendrier prévisionnel de la Revue de l’Entrepreneuriat
Envoi des propositions (textes complets) par les auteurs : 1er juillet 2017
Réponse des évaluateurs : octobre 2017
Envoi des versions révisées par les auteurs : janvier 2018
Réponse des évaluateurs : avril 2018
Envoi des versions définitives par les auteurs : juillet 2018
Publication du numéro spécial : fin 2018/ début 2019
[1] A ce jour, plus de 500 entreprises ou associations, petites et grandes, ont déjà signé la charte de la parentalité (http://www.observatoire-equilibre.com/charte-de-la-parentalite/presentation/)
[2] Comme en témoignent les nombreux articles apparus dans la presse ces dernières années sous le nom de « dadpreneurs »
Chaque année, plus de 100 000 annonces de jobs, stages, contrats en alternance et 1er emploi sont déposées gratuitement sur le site de letudiant.fr
Les annonces de letudiant.fr payant pour les entreprises disposition
L’espace dédié à l’emploi du site leader sur la cible 15-25 ans, génère plus de 8 millions de visites par an et plus de 50 millions de consultations d’annonces. Jusqu’ici gratuit, le dépôt d’annonce sur letudiant.fr passe désormais en mode freemium.
«L’enjeu des entreprises aujourd’hui n’est pas de multiplier le nombre de candidatures, mais plutôt de recevoir des candidatures adaptées à leurs besoins. Les moteurs de recherche jobs/stages/alternance et 1er emploi de l’Étudiant répondent à cette problématique» explique Marie Valade, directrice commerciale de l’Étudiant.
«Afin de gagner en efficacité et en rapidité nos clients pourrons désormais activer différentes options de mise en avant, leur permettant d’augmenter leurs chances de trouver les talents dont ils ont besoin»
Cette offre se présente sous la forme d’options disponibles dont les tarifs s’échelonnent de 10 à 40 €.
Logo, top liste, annonces à la Une, validation et publication de l’annonce en moins de 24h… une formule freemium « à la carte » pour s’adapter aux différents besoins des annonceurs.
Les options choisies par les clients seront systématiquement répercutées sur l’appli job/stage/alternance lancée il y a trois ans par l’Étudiant.
U-Multirank, le plus grand classement universitaire mondial, vient de publier une information qui met en vedette 1.500 universités et met l’accent sur des universités performantes qui, sinon, resteraient moins connues.
U-Multirank
Maintenant dans sa quatrième année et impliquant plus d’universités que jamais, U-Multirank a pu identifier les universités «pierres cachées» qui sont de nouveaux concurrents concurrents sur la scène mondiale dans de nombreux domaines de spécialité. Cela permet aux étudiants, aux universités, aux entreprises, aux décideurs et aux gouvernements aussi de faire des comparaisons mieux éclairées sur la performance des universités dans le monde entier.
Beaucoup de classements de l’université se concentrent sur les citations de recherche et soulignent une sélection familière d’institutions bien connues telles que Harvard, Oxford, Stanford et Yale. Cependant, parce que U-Multirank permet aux utilisateurs de comparer les universités en fonction de ce qui leur importe, il révèle également d’autres acteurs performants dans des domaines aussi variés que la recherche, l’enseignement et l’apprentissage, le transfert de connaissances, l’internationalisation et l’engagement régional.
Une aide aux étudiants
Les étudiants qui souhaitent identifier les meilleurs acteurs dans différentes disciplines peuvent consulter le classement dans 16 domaines de spécialité, quatre fois plus que dans le premier classement. Par exemple, dans les domaines de l’ingénierie et de l’informatique, U-Multirank montre que l’Université Johannes Kepler Linz en Autriche et l’Université de Málaga en Espagne se comportent fortement en regardant les ratios étudiants et personnels, un indicateur clé de l’enseignement et de l’apprentissage.
Cela donne aux étudiants la possibilité de faire un choix plus éclairé sur les meilleures universités en ce qui concerne ce critère. Les étudiants sont également en mesure d’identifier les universités qui réussissent en termes de liens internationaux et de mobilité des étudiants.
Le commissaire européen chargé de l’éducation, de la culture, de la jeunesse et des sports, Tibor Navracsics, a déclaré à ce propos :
« U-Multirank donne aux étudiants, aux parents et aux autres parties prenantes un aperçu précieux des établissements d’enseignement supérieur de leur choix, dans une large gamme de paramètres. Ceci est vital pour aider à prendre des décisions éclairées ».
Un classement en expansion
La quatrième édition annuelle de U-Multirank est la plus grande depuis son lancement en 2014, qui a presque doublé le nombre d’institutions et augmentant la couverture des pays de 70 à 99, avec 3 284 facultés et 10 526 programmes d’études. Cette année, U-Multirank a facilité la participation des universités, sur la base de données nationales robustes, ce qui a donné lieu à plus de 44 000 scores de performance au niveau institutionnel et 65 000 autres au niveau de la matière, ce qui en fait la plus grande université mondiale Site de comparaison.
Le Pr. Philippe Naszályi, a été élu à l’unanimité, président du Conseil Territorial de Santé de l’Essonne (CTS 91), près l’Agence régionale de santé (ARS).
Un Conseil Territorial de Santé proche du térritoire
En vertu de la loi santé, le conseil territorial de santé est investi de missions les plus vastes que la Conférence de territoire à laquelle il succède en reconduisant d’ailleurs le Président à sa tête.
Dès les premiers mois, le CTS 91 devra se prononcer sur le nouveau diagnostic en santé de l’Essonne pour la période 2018-2022.
Des questions d’actualité comme l’organisation des professionnels de santé, le nouvel hôpital de Saclay ne manqueront pas de retenir ses travaux.
Il est chargé en outre de donner son avis sur l’organisation de la santé mentale en Essonne, une question très vaste qui ne peut se résumer seulement au rattachement de l’Hôpital Barthélémy Durand d’Étampes à l’un des deux groupement hospitalier de territoire (GHT) de l’Essonne…, aussi notamment à la coordination pour les patients ou les contrats locaux de santé mentale.
Des contrats locaux de santé sont en cours (Corbeil, Évry-Courcouronnes, Grigny-Viry) ou à l’étude.
Composé de 50 titulaires et 48 suppléants, le CTS 91 comprend les représentants de l’Etat (cohésion sociale…) des collectivités (Région, Département, Intercommunalités et communes), des organismes de Sécurité sociale, mais aussi les professionnels de santé libéraux (médecins, pharmaciens, kinésithérapeutes, infirmiers, dentistes…), les offreurs de soins publics et privés, les association de patients et d’usagers de la médecine et du handicap, les organismes de prévention, d’addictologie, de soin et de maintien à domicile… C’est selon la Loi, l’instance de démocratie en santé du département de l’Essonne qui peur se saisir de toute question concernant le soin et le sanitaire et social…
Philippe Naszályi est Directeur de La Revue des Sciences de Gestion (www.larsg.fr) depuis 1989, et Professeur des Universités associé à l’Université d’Évry-Val d’Essonne, où il dirige les formations professionnelles sanitaires et sociales et développement territorial (http://deust.hautetfort.com).
Docteur en économie et Directeur de recherche habilité en Droit, économie et gestion, il a fait sa thèse sur la gouvernance démocratique dans une fédération de mutuelles de santé et il effectue ses recherches sur les organismes sanitaires et sociaux notamment.
Il a de nombreux engagements dans les structures du handicap et de l’aide à la personne vulnérable.
La Conférence de Territoire de l’Essonne qu’il a présidé, jusque-là a réalisé de nombreux travaux sur la santé en Essonne et notamment elle a principalement organisé les assises de la santé, le 22 novembre 2016
La Fédération Bancaire Française (FBF) a renouvelé avec succès son opération « J’invite un banquier dans ma classe » auprès de classes de CM1 et CM2. Elle s’inscrit dans le cadre de la Semaine européenne de l’argent[1] , qui s’est tenue du 27 au 31 mars 2017.
En 2017, près de 200 classes, partout en France, et plus de 5 000 élèves, ont ainsi pu être sensibilisés à la gestion d’un budget et à l’utilisation des moyens de paiement. Au total, depuis le lancement de l’opération en 2015, près de 10 000 élèves ont participé à « J’invite un banquier dans ma classe ». 150 banquiers invités, délégués par les Comités régionaux de la FBF, sont intervenus cette année, au nom de la profession bancaire, avec l’accord écrit des directeurs d’écoles et dans le cadre d’une charte éthique, excluant toute démarche commerciale.
Marie-Anne Barbat-Layani, directrice générale de la FBF, a lancé l’opération « J’invite un banquier dans ma classe » le lundi 27 mars 2017 en se rendant dans une école pour animer un atelier d’éducation financière. Au cours de la séance basée sur un jeu, elle a complété les réponses des enfants et apporté des explications pratiques sur l’utilisation des services bancaires.
Elle témoigne : « J’ai été ravie d’être la « banquière invitée dans la classe » de CM1 d’une école de Saint-Denis (93). Cela a été un moment d’échange très privilégié, avec les 25 élèves de cette classe et leur enseignant. Le jeu qui sert de support à notre opération « J’invite un banquier dans ma classe » permet d’aborder la gestion d’un budget ou l’utilisation des moyens de paiement, ou tout simplement les questions à se poser avant de faire un achat, à partir de situations concrètes de la vie quotidienne. J’ai été très impressionnée par la vivacité des élèves, et leur très bon niveau de calcul mental ! »
Cette opération d’éducation financière est la seule en France à bénéficier d’une mesure d’impact. L’Agence nouvelle des solidarités actives (l’Ansa) effectue ainsi cette année une évaluation auprès d’un panel de 7 à 10 classes. Elle rendra son rapport au cours de l’automne 2017.
Depuis près de 15 ans, la Fédération Bancaire française développe un programme d’éducation financière fortement reconnu par le monde associatif et intitulé « Les clés de la banque ». Le site www.lesclesdelabanque.com a accueilli plus de 4,6 millions de visites en 2016 et ses mini-guides ont été distribués à 700 000 exemplaires.
[1] La Semaine européenne de l’argent (European Money Week) est une initiative menée par la Fédération Bancaire Européenne depuis 2015 (www.europeanmoneyweek.eu)
La 4e révolution industrielle, celle des services, bouleverse aussi bien l’économie que la façon de travailler. Dans ce contexte, Deloitte publie son étude annuelle sur les tendances ressources humaines à laquelle plus de 10 000 leaders Business et RH (dont 299 en France) ont participé à travers 140 pays. Cette étude permet de mesurer le degré de maturité des ressources humaines face aux défis et aux nouvelles priorités auxquels elles sont confrontées, mais également l’importance qu’elles y accordent.
Les principales priorités des DRH pour les 18 prochains mois
L’organisation des futurs modes de travail (67%)
La gestion des carrières et de la formation (40%)
L’acquisition des talents (39%)
« Les RH doivent réussir à appréhender les nouvelles règles du jeu de la gestion des talents en transformant leurs pratiques. Si les collaborateurs adoptent assez rapidement ces changements, les entreprises peinent à s’adapter et à se transformer. Au-delà des freins liés à la sécurité et à la capacité qu’ont les organisations à conduire des changements, le modèle de nombreuses entreprises date du début des années 90 et de l’émergence des ERP. Le système de gouvernance des organisations, leurs processus et leur gestion se fondent donc sur des principes qui ne correspondent plus aux besoins d’agilité et de flexibilité de l’ère digitale », analyse Philippe Burger, Associé responsable Capital humain chez Deloitte.
Les 3 tendances majeures en ressources humaines identifiées par Deloitte
Les enjeux organisationnels et leurs impacts sur le leadership, première préoccupation des entreprises françaises
Comme en 2016, les enjeux organisationnels et leurs impacts sur le leadership sont la première préoccupation des entreprises, même si elles ne s’estiment toujours pas matures sur ces sujets. En effet, quasiment 9 entreprises sur 10 (88%) estiment que la transformation de leurs organisations est un enjeu important, mais seul un tiers d’entre elles (33%) se déclare mature. La majorité ayant travaillé sur ce défi mesure la difficulté de la tâche puisqu’elles ne sont que 21% à juger leur organisation et leur culture comme « agiles ».
Les entreprises ont conscience que l’évolution de leur organisation et que les usages liés au digital modifient le rôle du leader, notamment dans sa capacité à diriger dans des environnements plus volatils : 65% considèrent le leadership comme important mais seules 22% s’estiment matures sur le sujet. Une des difficultés réside dans le fait que si plus de 80% considèrent les programmes de développement du leadership digital comme importants, deux tiers (67%) ne les estiment pas assez développés ou n’en ont simplement pas.
La gestion de la performance doit également être repensée pour répondre aux enjeux de flexibilité et d’agilité. Si aujourd’hui seuls 8% des répondants ont mis en place une évaluation en temps réel ou a minima trimestriellement, ils sont 70% à considérer qu’ils devraient s’y atteler. Dans les évolutions envisagées, les deux axes privilégiés sont l’accroissement de la fréquence des entretiens (53%) et la transformation de l’entretien de performance en entretien de développement (58%).
Le collaborateur au centre des politiques RH
Plus de 6 entreprises sur 10 (64%) estiment que l’expérience employé représente un défi important, mais seules 23% se sentent matures sur ce sujet. Afin de l’améliorer, la fonction RH doit définir des politiques de formation et de gestion de carrière de plus en plus individualisées et se positionner en tant que facilitateur et non prescripteur. Auparavant descendante et imposée, la formation se présente aujourd’hui davantage comme une offre d’information, d’expérimentation et de formation à la carte. Dans cette optique, le recours aux MOOC (Massive Open Online Course) se développe de plus en plus dans les organisations, même si seuls 39% des répondants estiment en faire une bonne utilisation.
La gestion de carrière évolue également pour se recentrer sur le salarié. Historiquement verticale avec des évolutions hiérarchiques, la carrière tend à devenir sans frontières, avec des parcours transversaux et éventuellement multientreprises. Seules 34% des entreprises sont en capacité de proposer ce type de carrière, mais 48% ont pour objectif d’y parvenir. Cette volonté transparaît également dans les objectifs des départements formation : plus de 77% des participants considèrent que leur rôle est d’aider les collaborateurs à consolider leurs compétences dans leur poste actuel et de les rendre autonomes dans l’atteinte de leurs objectifs professionnels. La gestion de carrière et la formation sont la seconde priorité des DRH pour les prochains mois.
Le rôle du responsable rémunérations et avantages sociaux est aussi impacté par ce recentrage sur le collaborateur. Il doit dorénavant proposer et valoriser des systèmes de rétribution qui s’adaptent aux besoins de chacun. Or seulement un quart des participants (24%) s’estiment matures sur ces nouvelles formes de rémunération.
« Les entreprises, au cours de ces dernières années, sont passées d’une culture axée sur le produit à une culture centrée sur le client. Dans la même logique, la fonction RH ne doit plus penser uniquement en termes de processus et d’outils mais également en termes d’expérience employé. Ce changement de paradigme trouve ses racines dans de nombreux facteurs. Les deux principaux sont la révolution digitale qui, sans être nouvelle, s’accélère, et l’évolution des collaborateurs de plus en plus multigénérationnels, multiculturels et multicontrats », estime Philippe Burger, Associé responsable Capital humain chez Deloitte.
Le digital, le mistigri de la gestion des talents
La transformation digitale et les nouvelles formes d’emploi bouleversent les organisations. Les DRH peuvent y jouer un rôle clé mais à condition de se transformer également. Seules 21% des entreprises se disent matures sur le digital RH et le situe à la 7e position parmi leurs priorités. Elles sont conscientes de leur grand retard : 65% réorganisent leur service RH pour soutenir la transformation digitale mais seulement 6% se sont déjà restructurées.
Au-delà du digital, les données RH ne restent que peu exploitées. Seules 16% des organisations affirment être matures sur l’analytique RH. Or les données traitées peuvent nourrir et objectiver l’ensemble des projets RH, dont la gestion des talents, et positionner la DRH en tant que conseil auprès des autres directions.
62% des entreprises revoient actuellement leurs programmes d’acquisition des talents, cette problématique se situant dans le top 3 de leurs priorités. Cependant, seules 35% d’entre elles se sentent matures sur ce sujet. En outre, l’étude note que 18% des entreprises s’aident de l’intelligence artificielle dans le cadre de leurs recrutements et 40% prévoient d’y avoir recours à l’avenir.
La gestion des collaborateurs est également fortement impactée. Cette notion englobe désormais aussi bien les salariés que l’ensemble des intérimaires, des prestataires et des freelances. Seules 21% des entreprises se considèrent matures sur ce sujet, bien que 60% planifient une augmentation du recours à la main-d’œuvre externe dans les années à venir.
Comment les cabinets de conseil en stratégie procèdent-ils pour imposer leur offre sur les marchés ? Comment font-ils pour qu’au même moment la quasi-totalité des managers utilisent le même champ lexical, emploient la même pratique de gestion ? Cet ouvrage met en évidence les techniques pour y parvenir, en décryptant le protocole de production, de légitimation et de diffusion d’un dispositif de gestion au sein des médias spécialisés, des universités et des entreprises : La Fabrique du Prêt-à-Penser est en route… selon Romain Zerbib.
Le Prêt-à-Penser en fabrication
Nous avons déjà tous assisté à un séminaire, une réunion où nombre de dirigeants employaient le même champ lexical et s’appuyaient sur un même outil, une même logique, émanant généralement d’une firme ou d’un pays affichant une insolente croissance. Et quelques mois plus tard… plus rien. La solution miracle semblait déjà remplacée par une autre formule idoine et son cortège d’histoires incroyables. Les managers suivent aussi des modes et ont parfois, en la matière, des comportements peu rationnels.
Quels mécanismes induisent une telle uniformisation ? Sommes-nous de zélés suiveurs, soumis à une industrie du prêt-à-penser ? Si oui, comment procèdent au juste les architectes en question pour imposer leurs normes sur le marché ?
Un cas d’école d’abord : en 1972, soit deux ans après le lancement officiel de la matrice de portefeuille (qui est une représentation graphique des différents domaines d’activités stratégiques de l’entreprise dans le but d’évaluer sa compétitivité et d’en déduire une stratégie), 100 multinationales américaines en avaient adopté une. Et, six ans plus tard, 75% des firmes du fameux classement Fortune 500 emboîteront le pas. Moult études ont pourtant démontré que les entreprises ayant eu recours aux matrices ont obtenu de moins bons résultats que les autres. Et il ne s’agit ici nullement d’un cas isolé : depuis un siècle environ, de multiples pratiques se sont succédées à intervalles plus ou moins réguliers pour venir orienter – de façon significative – les pratiques de gestion des firmes du monde en entier.
Nombre de chercheurs se sont en conséquence interrogés sur les motifs d’un tel phénomène. Une première explication suggère que les managers adoptent une pratique car elle permet de répondre le plus simplement et efficacement possible aux contraintes techniques auxquelles ils sont confrontés. Royston Greenwood et Bob Hinings observent toutefois que cette explication n’est guère satisfaisante dans la mesure où elle ne permet pas de comprendre pourquoi un grand nombre de managers adoptent de façon quasi simultanée la même pratique, alors qu’ils appartiennent à des secteurs d’activités différents, soumis à des logiques distinctes et des cycles économiques particuliers.
La théorie néo-institutionnelle et la théorie des modes managériales constituent néanmoins deux angles d’analyse en mesure de dénouer cette intrigue à travers la mise en évidence de cinq facteurs explicatifs. Ils supposent que les managers – en partie à cause de la pression normative qu’ils subissent – convoiteraient en priorité les pratiques étant présentées, au sein du discours promotionnel, comme étant simples, modernes, efficaces et rationnelles.
Parmi les 138 000 entreprises créées immatriculées au premier semestre 2010, hors régime de l’auto-entrepreneur, 60% sont encore actives après cinq ans, soit 8 points de plus que pour la cohorte de 2006.
Des entreprises créées plus fragiles selon le secteur d’activité
Cet écart s’explique en partie par une proportion plus importante de créations de sociétés en 2010, plus durables que les entreprises individuelles, et par une conjoncture plus favorable que pour la génération 2006. Si le statut juridique est prépondérant pour la pérennité des entreprises, l’importance du secteur d’activité reste notable.
Dans le secteur de l’enseignement, de la santé humaine et de l’action sociale, 75% des projets débutés sont encore actifs cinq ans plus tard ; ils sont 71% dans les activités financières et d’assurance. La pérennité demeure plus faible dans le commerce (52%) et la construction (55%). Elle est d’autant plus élevée que le montant investi à la création est important.
De même, elle continue de croître avec l’expérience professionnelle du créateur. Le développement des unités pérennes génère plus de 56.000 emplois sur cinq ans, tandis que la disparition des entreprises non pérennes en détruit près de 76.000. Au total, le niveau d’emploi après cinq ans représente 91% de celui des entreprises créées en 2010.
Pour la première fois, Campus France organise en partenariat avec l’Ambassade de France au Liban une « Journée pays » consacrée au Liban. Cet événement se tiendra le mardi 28 mars 2017 de 9h00 à 18h00 à l’INHA, 2 rue Vivienne 75002 PARIS.
Le Liban comme partenaire privilégié
La France est actuellement le premier pays d’accueil des étudiants libanais, qui sont près de 5000 à y étudier chaque année. Plus de 90% des cotutelles de thèses d’étudiants libanais se font avec la France d’où l’importance de cette journée.
La coopération entre les universités et les établissements d’enseignement supérieur et de recherche de la France et du Liban est particulièrement ancienne et solide. Cette rencontre va pouvoir développer ou consolider les relations existantes et apporter aux établissements français l’expertise reconnue et le témoignage de certains acteurs de la coopération universitaire franco-libanaise.
La journée Pays Liban
Une douzaine de Présidents d’Universités libanaises et 45 représentants d’établissements supérieur français seront présents à cette journée.
Cette journée sera inaugurée par la Direction Générale de Campus France, le Ministère des Affaires étrangères et du Développement International ainsi que le Ministère de l’Éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la Recherche.
Plusieurs tables rondes sur les enjeux et l’actualité coopération scientifique et universitaire auront lieu au cours de cette Journée.
À partir de 15 h, des rencontres individuelles se dérouleront entre les établissements libanais et français.
NEOMA Alumni et le réseau Badge (Business Angel des Grandes Ecoles) ont signé ce mercredi 15 mars une convention de partenariat afin de fédérer nos Alumni qui désirent accompagner les entrepreneurs de sociétés innovantes en recherche de capitaux, d’expérience et de carnets d’adresse.
Depuis plusieurs années, NEOMA Alumni souhaitait favoriser et développer les investissements de ses diplômés, à travers une structure professionnelle. C’est désormais chose faite avec la création de NEOMA Alumni Business Angels et la mise en place de ce partenariat. « Avec un réseau de 64.500 personnes, NEOMA Alumni va pouvoir contribuer fortement au développement de cette activité » s’enthousiasme Jean-Michel Huet, Président de NEOMA Alumni.
La première réunion de NEOMA Alumni Business Angels
NEOMA Alumni s’engage à mettre à disposition des entrepreneurs qui le souhaitent la puissance de nos 64 500 élèves et diplômés, avec le support de Badge. En dix ans, l’association a instruit plus de 6 500 projets, réalisé 230 levées de fonds et généré plus de 71M d’euros d’apport de capitaux dans les entreprises. « Au-delà de la bonne affaire qu’elle peut constituer, l’investissement en tant que Business Angel dans une start-up est une bonne action et incontestablement une très belle aventure » a déclaré à cette occasion Henri Jannet, le Président de Badge.
Voici les résultats de sa récente enquête « Présidentielle 2017 : que pensent les lycéens et les étudiants ? » Cette étude a été effectuée en ligne du 18 au 20 mars 2017 et a donné lieu à 2 684 réponses de lycéens, âgés de 15 à 19 ans, et 3 056 réponses d’étudiants, âgés de 18 à 27 ans.
Le vote de la Présidentielle entre les mains des indécis
À tout juste un mois du premier tour des élections présidentielles, Diplomeo.com s’est penché sur le vote des lycéens et des étudiants. Ce qui ressort notamment de cette étude, c’est le fait que les indécis ont les clés du scrutin, du moins pour cette population étudiée… En effet, lorsqu’on leur demande pour qui ils vont voter, la majorité des lycéens (24%) et des étudiants (25%) qui ont l’intention de mettre un bulletin dans l’urne disent qu’ils ne savent pas. Un résultat qui traduit une incertitude générale, également ressentie dans les sondages nationaux prenant en compte tous les électeurs.
Suivent-ils la campagne ? Iront-ils aux urnes ? Quel est le candidat qu’ils trouvent le plus sympathique ? Autant de questions auxquelles 2 684 lycéens, âgés de 15 à 19 ans, et 3 056 étudiants, âgés de 18 à 27 ans, ont répondu, du 18 au 20 mars 2017.
« Je ne sais pas »
Tout d’abord, concernant les intentions de vote des jeunes, l’enquête révèle une différence entre le choix des lycéens et celui des étudiants. La première place est occupée par la réponse « Je ne sais pas » qui traduit une réelle indécision chez les jeunes, à un mois du scrutin. La seconde place est timidement occupée par Emmanuel Macron chez les lycéens en âge de voter (18%), comme chez les étudiants (21%).
C’est ensuite que la différence se fait. En effet, les lycéens placent Marine Le Pen à la troisième place avec 17% d’intentions de vote. Du côté des étudiants, c’est Jean-Luc Mélenchon qui accéderait au second tour, avec 17% d’intentions de vote. Marine Le Pen n’est créditée que de 7% chez les étudiants.
Et au second tour ?
Le sondage a proposé aux jeunes différents cas de figure pour le second tour. On remarque que dans toutes les situations où il est présent (face à Le Pen, Fillon et Hamon), Emmanuel Macron sort vainqueur. Que ce soit chez les lycéens ou chez les étudiants.
Une campagne très suivie par les jeunes
L’étude révèle également que cette Présidentielle est bien suivie par les jeunes : 82% des lycéens et 87% des étudiants la suivent. La plupart se tiennent au courant des actualités des élections via la télévision (86% des lycéens et 79% des étudiants) ou via les réseaux sociaux (68% des lycéens et 75% des étudiants).
Cependant, ce n’est pas parce qu’ils suivent cette campagne 2017, qu’elle les intéresse… En effet, ils ne sont que 53% de lycéens et 50% d’étudiants à déclarer la trouver intéressante.
Concernant l’intention de voter, elle ne semble pas pâtir de ce désintérêt. Les jeunes comptent tout de même se rendre aux urnes : 79% des lycéens en âge de voter et 80% des étudiants envisagent de voter le 23 avril et le 7 mai.
Par un courrier du 27 février 2017, la CEFDG (Commission d’Évaluation des Formations et Diplômés de Gestion) a émis un avis favorable pour le renouvellement du Visa et du Grade de Master de l’EBS Paris pour une période de 3 ans.
Le Grade de Master pour 3 ans
La commission a souligné les points forts suivants :
L’insertion professionnelle des élèves, particulièrement le placement à l’international
L’expérience à l’international au cours de la scolarité
L’effort de recherche engagé
Le développement de l’apprentissage.
Pour Delphine Manceau, directrice de l’EBS Paris : « Un an après mon arrivée à la tête de l’EBS,cet avis positif conforte les décisions stratégiques que nous avons prises de renforcer la dimension internationale de l’Ecole et de nous différencier par une orientation spécifique sur les métiers de demain tournés vers l’Entrepreneuriat, le Digital, l’Innovation, la Créativité (EDIC). »
L’EBS Paris poursuit donc son développement grâce à un nouveau programme original et une pédagogie tournée vers l’action.
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Philippe Naszályi est Directeur de La Revue des Sciences de Gestion (
